不同级别的责任
负责任的人总是对包括自己在内的所有事情负责。
我们都看过这样的例子：一个家庭里的两个孩子，有共同的父母、共同的机遇，可能还有相近的智力水平和才能，然而，最终他们成长为完全不同的人。一个可能会有很强的依赖性，性情沮丧，而另一个则独立，对世界提供给他的种种机会激动和兴奋。一个可能将自己的失败归因于过去的困难，而另一个则在逆境中寻找机会，就像从柠檬中挤出柠檬汁一样。两个人都显示出一定的责任感，但显然，其中一个比另一个的责任感更强。
对于每个人或者机构来说，我们选择多一些责任感或少一些责任感完全取决于我们是否愿意为这些对自己很重要的结果负责。在一个家庭里，一个孩子可能会用定期给母亲打电话、参加家庭聚会等方式表现自己对家庭的责任感。同时，另一种更有责任感的做法是：尽可能地维系家庭成员之间的良好关系，帮助家庭成员获得机会和成功，也就是说，做一切让家庭更加成功的事情。
在一个组织里，一些人朝九晚五地工作着，忙着参加预算讨论，实施培训计划，回答顾客的问题。而另一些更负责任的人准时来工作，其目的在于确保预算的现实性，并保证能获得预想的结果。他会与上培训课的人共同参加培训，直到她真的理解这个培训计划，并成功指导这次培训，使上课的人数翻番，令人们对课程好评如潮。这样的人不仅回答顾客的问题，还花时间去了解顾客是否弄懂了回答的内容，是否对回答满意，他以自己的魅力影响着周围所有的人。
关于社区的例子也是类似的。我们知道人们一般会履行他们的公民义务，而一些更有责任感的人会做得更多一些。他们努力地了解社区的问题和候选人的情况，并把这些介绍给别人。他们帮助建立环保项目，热衷于邻里互助。他们为了自己信任的候选人和政策而去参加大选。他们意识到自己对社区的责任，并努力工作，帮助社区成功。
负责任的领导把他手下的注意力集中在带来结果上。他让下属们明白追求结果，而非行为过程，是良好表现的最核心特征。负责任的管理者应该集中精力于好的结果，不达目的不罢休。
而粗心大意的评判者倾向于根据一个人是否为结果负责任来评判一个人。因为在某些条件下，“对谁负责”是相对固定的。也就是说，大家都知道应该对谁负责。然而，要想真正地评价人们的工作，提高组织的责任感，就需要对这个强有力的概念的两个维度有更深入的理解。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
我们都看过这样的例子：一个家庭里的两个孩子，有共同的父母、共同的机遇，可能还有相近的智力水平和才能，然而，最终他们成长为完全不同的人。一个可能会有很强的依赖性，性情沮丧，而另一个则独立，对世界提供给他的种种机会激动和兴奋。一个可能将自己的失败归因于过去的困难，而另一个则在逆境中寻找机会，就像从柠檬中挤出柠檬汁一样。两个人都显示出一定的责任感，但显然，其中一个比另一个的责任感更强。
对于每个人或者机构来说，我们选择多一些责任感或少一些责任感完全取决于我们是否愿意为这些对自己很重要的结果负责。在一个家庭里，一个孩子可能会用定期给母亲打电话、参加家庭聚会等方式表现自己对家庭的责任感。同时，另一种更有责任感的做法是：尽可能地维系家庭成员之间的良好关系，帮助家庭成员获得机会和成功，也就是说，做一切让家庭更加成功的事情。
在一个组织里，一些人朝九晚五地工作着，忙着参加预算讨论，实施培训计划，回答顾客的问题。而另一些更负责任的人准时来工作，其目的在于确保预算的现实性，并保证能获得预想的结果。他会与上培训课的人共同参加培训，直到她真的理解这个培训计划，并成功指导这次培训，使上课的人数翻番，令人们对课程好评如潮。这样的人不仅回答顾客的问题，还花时间去了解顾客是否弄懂了回答的内容，是否对回答满意，他以自己的魅力影响着周围所有的人。
关于社区的例子也是类似的。我们知道人们一般会履行他们的公民义务，而一些更有责任感的人会做得更多一些。他们努力地了解社区的问题和候选人的情况，并把这些介绍给别人。他们帮助建立环保项目，热衷于邻里互助。他们为了自己信任的候选人和政策而去参加大选。他们意识到自己对社区的责任，并努力工作，帮助社区成功。
负责任的领导把他手下的注意力集中在带来结果上。他让下属们明白追求结果，而非行为过程，是良好表现的最核心特征。负责任的管理者应该集中精力于好的结果，不达目的不罢休。
而粗心大意的评判者倾向于根据一个人是否为结果负责任来评判一个人。因为在某些条件下，“对谁负责”是相对固定的。也就是说，大家都知道应该对谁负责。然而，要想真正地评价人们的工作，提高组织的责任感，就需要对这个强有力的概念的两个维度有更深入的理解。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。