责任和成熟度

　　很多人相信，责任感是成熟化的结果。其实，应该说是责任感推动人们逐渐成熟。富有责任感的人无论年龄大小，都是成熟的。

　　在“对谁负责”的维度上，成熟往往与接受对别人的责任联系起来。每个人生下来都是只为自己负责，而且直到两岁，对世界的观察还是“以自己为中心”的。然而，当我们陶醉于万物皆备于我的良好感觉时，我们听到了一句恐怖的话：“别动，那是你妹妹的。”到了两岁，人们开始对“对别人的责任”这种想法认真起来。责任感开始慢慢地建立。我们对兄弟姐妹、父母、朋友、家庭和属于自己的东西开始承担责任。随着我们长大，我们需要负责任的名单也越来越长。其中有更多的朋友、有橄榄球队或足球队、有学校或宗教组织，然后还有工作、配偶、孩子、岳父母、志愿者组织和社区。

　　不幸的是，新的责任增加了，旧的却并没有减少，即使是那些最早的对自己的责任感也必须维持。成熟的人当然也应该对自己负责，我们当然得关心自己的工作和人际关系状况。

　　一段时间以后，我们发现，各个不同的责任之间也会有冲突。我们对别人的责任常常互相冲突，或者与对自己的责任冲突。为了完成一个重要的项目，我们会工作到很晚，即使我们想去健身房锻炼身体，或者希望和家人待在一起。

　　你有没有想过，自己的责任感是否太强了？或者说，自己对太多的人承担了责任。其实，与你有同感的人大有人在。只有让别人多承担一些责任，授权给别人，自己的担子才会变得轻松一些。有一个女强人，她在公司里担任领导，同时又是一个可爱的妻子和四个孩子的母亲，她非常热心地参加家长老师联谊会的活动。但是，除非她真是为了死后在墓志铭上有一段不同寻常的描述，要不然她完全可以授权给别人做这些事。她如果能在接受责任的同时分一些任务给别人，就会觉得更加轻松。

　　对一些“超级管理者”来说，我们同样会给出这些建议。记住，当你承担新责任的时候，应试着卸掉一些旧的责任。这并不意味着让你完全不管，而是指你应该让手下承担你原来的责任，自己则去获得新的责任。

　　在美国东海岸有一家制造业公司，他的董事长在一份报告中这样描述自己忙乱的一天。有人问：“对这件事，首席财务官如何说？”他回答说：“我就是首席财务官。”“你的首席信息官如何说？”“我就是首席信息官。”这家公司的资金虽然已达到3000万美元，可这个非常有责任感、非常投入的公司第二代领导人，仍然在做自己加入公司时就做的所有工作。我们给他的建议是：“你应该学会培养你的下属，并把工作分派给他们。”

　　你认识多少在培养别人或者在有效授权上存在困难的人？这些技巧和设立人生目标、分清主次一样，都是一个有很好责任感的人应该具备的。

　　人们同样会在“为什么负责”这方面变得逐渐成熟。人在孩提时代，总是按照别人说的去做，或者模仿别人的行为。当我们长大并学会了评估环境、作决定和解决问题之后，我们就有了更大的潜力为结果负责，就有了变得更加主动的技巧和洞察力。

　　本书将要探讨的内容包括：我们所承担的责任和我们的评估能力（也就是自我意识能力，观察能力，解读我们所看、所听和所感的能力），与我们的感觉和行为密切相关的决断能力、做事能力之间的关系。从某些方面来说，我们接受的任务或者我们被期待的表现都会涉及一些不确定因素和判断，它们不可能通过简单的按部就班的方式去完成。

　　工作（当然也包括生活）的挑战在于克服困难以达到目的。它需要耐力、洞察力和判断力。领导者的成功在于把任务交给那些敢于承担责任的人。而愿意挑起重担、去完成目标明确但方法不明确的任务的人，正是我们通常所说的敢于负责任的人。

本文摘自《责任制造结果》

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　　 为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
　　为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。