对谁负责，为谁负责

　　从实际的角度来看，责任感应该从两个维度来界定：一是“对谁”负责，二是“为谁”负责。随着我们的逐渐成熟，我们会发现我们对自己、对家庭、对朋友、对社区和我们的社会负有责任。我们还知道我们为自己的行为、自己说过的话、自己的天赋、那些需要我们帮助的人和我们所拥有的每一件东西负责。

　　我们选择对某事负责，意味着我们对此事做出了承诺。承诺成为我们履行自己责任的动力来源。在“对谁”负责的维度上，我们可以选择多承担一点儿责任，也可以选择少承担一点儿责任。也就是说，我们在责任圈子里可以选择多承担责任和少承担责任。

　　然而，即使在同一个范围内，责任感也有大有小。人们对自己、家人、公司和社区承担的责任有的多一点儿，有的少一点儿。但是，到底是什么使得一个人看起来比其他人对工作、对家人更负责呢？

　　大多数人自认为是负责任的。然而，不太有责任感的人往往会为行为承担责任，比如准时出现在一些场合、竭尽全力地完成任务等。而那些被指出更负责任的人，往往是对结果负责。他们为自己的行为产生的结果负责，即使结果并不令人愉快。这正如乔治-华盛顿承认是自己把樱桃树砍倒了一样。

　　一旦知道自己的目标在哪里，他们就会全力以赴，克服所有的困难去达到目标。图1-3显示了对结果负责的人表现出了更强的责任感。

　　格里-富斯特（GerryFaust）讲过一个简单的故事，从这个故事中，你也许能对责任感的强弱做出比较清晰的分辨。作为一个公众演说家，富斯特发现自己成功的最重要一点是让顾客及时见到他本人和他的材料。事实上，这件事情如此重要，以至于富斯特管理公司有一个人的专职工作就是让他本人和他的材料及时到达顾客那里。

　　最近，我安排了一次去多伦多的演讲。飞机在芝加哥停下来之后，我往公司办公室打电话以确定一切都已安排妥当。我走到电话机旁，一种似曾经历的感觉浮现在脑海中。8年前，同样是去多伦多参加一个由我担任主讲人的会议，同样是在芝加哥，我给办公室里那个负责材料的琳达打电话，问演讲的材料是否已经送到多伦多，她回答说：“别着急，我在6天前已经把东西送出去了。”“他们收到了吗？”我问。“我是让联邦快递送的，他们保证两天后到达。”

　　让我们分析一下这段对话。或者说，让我们来分析一下这两个对话，因为它们实际上是两个对话。一个是关于活动的，而另一个是关于结果的。

　　不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。

　　琳达当然感到自己是负责任的。她获得了正确的信息（地址、日期、联系人、材料的数量和类型）。她也许还选择了适当的货柜，亲自包装了盒子以保护材料，并及早提交给联邦快递为意外情况留下了时间。但是，正如这段对话所显示的，她没有负责到底-直到有确定的结果出现。格里继续讲他的故事。

　　那是8年前的事情了。随着8年前的记忆重新浮现，我的心里有些忐忑不安，担心这次再出意外。我接通了助手艾米的电话，说：“我的材料到了吗？”“到了，艾丽西亚3天前就拿到了。”她说，“但我给她打电话时，她告诉我听众有可能会比原来预计的多400人。不过别着急，她把多出来的也准备好了。事实上，她对具体会多出多少也没有清楚的预计，因为允许有些人临时到场再登记入场，这样我怕400份不够，为保险起见寄了600份。还有，她问我你是否需要在演讲开始前让听众手上有资料。我告诉她你通常是这样的。但这次是一个新的演讲，所以我也不能确定。这样，她决定在演讲前提前发资料，除非你明确告诉她不这样做。我有她的电话，如果你还有别的要求，今天晚上可以找到她。”

　　问一个简单的问题：哪一个-琳达还是艾米，你更愿意招来为你工作？显而易见，你喜欢艾米，格里当然也是这么选的。艾米让格里更放心，因为艾米是为结果负责。她知道结果是最关键的，在结果没有出来之前，她是不会休息的。

本文摘自《责任制造结果》

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　　 为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
　　为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。