对员工的责任感
对于领导者来说，还有第三种责任感非常重要，那就是对员工的责任感。对任何组织而言，人都是核心资源。但因为本书主要讨论的是在工作场所的责任感，因此我们只会在它对企业和顾客的责任感产生间接影响的时候作这方面的讨论。责任感是一种选择，如果领导者想让他的员工选择对企业和顾客负责任的话，他就必须在结果上满足员工的需要，也就是说必须对员工承担责任。有大量的例子证明，最好的客户服务和最优秀的表现来自于那些工作投入、被欣赏也被满足的雇员。因为我们发现对雇员的责任感是对顾客和企业的责任感的重要组成部分，因此我们将在第3章和第5章对这些要素进行细致的分析。
为顾客和企业制造结果
在整个商业界，关注结果的趋势都在增长。原因很简单，因为获得结果越来越难了。在过去那些年，好像很多人都能获得结果：“二战”之后的经济扩张和市场扩张掩盖了很多原本错误的做法，让很多蠢人成为了英雄。于是，区别真正的超级经理人和那些平庸之辈的工作变得越来越困难。
我们相信，我们目睹了商业世界分水岭的诞生。今天，获得和保持成功比以前更困难，而且这种情况会长期存在。原因很简单，很多事情都变了。顾客更识货、更挑剔；竞争越来越激烈；每个人都变得更有效率；经济全球化程度更高；产品的生命周期越来越短；已有的优势难以保持长久；产品走向市场的时间也缩短了；竞争使得边际利润降低；顾客的需求给产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力。所有这些因素加在一起，让股东、投资人和商业达到所要求的结果越来越难。在全世界范围内，企业都在为了寻求更好的结果而重建和重组。
在这样的新形势下，我们曾经以为我们对我们的训练、人员和组织懂得很多，但为什么我们在创造有益结果的时候如此困难？你怎样去建立一个组织，并让这个组织的经理和雇员们对组织、顾客的要求和需要负责，并且让他们拥有提供这些结果的技能、知识、理解力、眼光和愿望？本书的其他章节将围绕这个问题展开。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
为顾客和企业制造结果
在整个商业界，关注结果的趋势都在增长。原因很简单，因为获得结果越来越难了。在过去那些年，好像很多人都能获得结果：“二战”之后的经济扩张和市场扩张掩盖了很多原本错误的做法，让很多蠢人成为了英雄。于是，区别真正的超级经理人和那些平庸之辈的工作变得越来越困难。
我们相信，我们目睹了商业世界分水岭的诞生。今天，获得和保持成功比以前更困难，而且这种情况会长期存在。原因很简单，很多事情都变了。顾客更识货、更挑剔；竞争越来越激烈；每个人都变得更有效率；经济全球化程度更高；产品的生命周期越来越短；已有的优势难以保持长久；产品走向市场的时间也缩短了；竞争使得边际利润降低；顾客的需求给产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力。所有这些因素加在一起，让股东、投资人和商业达到所要求的结果越来越难。在全世界范围内，企业都在为了寻求更好的结果而重建和重组。
在这样的新形势下，我们曾经以为我们对我们的训练、人员和组织懂得很多，但为什么我们在创造有益结果的时候如此困难？你怎样去建立一个组织，并让这个组织的经理和雇员们对组织、顾客的要求和需要负责，并且让他们拥有提供这些结果的技能、知识、理解力、眼光和愿望？本书的其他章节将围绕这个问题展开。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。