打造卓越基因：教授（9）

    教授在开始一段课程之前，就面临一个特殊的测试——试讲，通常，中欧的德国院长冯勇明会将它安排在晚饭后。我参加过哥伦比亚大学的一位德国教授伯德•施密特的试讲——关于品牌。在一个大会议室里，大家围坐在一起，被请来的教授要在两个小时内，讲述他在未来几个星期内如何讲述这门课程。中欧并不是要求他把所有的上课内容展示一遍，而是听他谈思路，谈准备怎么上这门课。学术委员会成员出面亲自试听，表明中欧管理者对课程质量的严格要求。

    在每个课程模块之间，都会举办这种会议，而且欢迎各部门的总监参加——可不是白听，要提出建议。有时候，某些建议还相当尖锐。比如，教授在介绍授课计划的时候，如果过于强调他的主张，就会受到院长、学术委员会专家的挑战。问题的对错是其次，你主张一个东西，要能够论证，要经得起争议。有了反馈，他日后上这门课，质量就有了保证。

    而当一个教授上完一期课程之后，学术委员会还会针对他的教学质量进行评估、总结，并决定下次是否继续聘用。对教授的教学反馈和评估来源于三个方面：学员、行政管理人员、学术委员会专家。缺任何一方，评价就难以客观。评价结论决定了教授的去留，也确保了中欧能保持高质量的教学质量。这当中，学员是我们的客户，他们的评价最为重要。如果他们给教授打分不高，我们就换人。

    EDP的每一门课程，都有一位课程助理、一位替补助理。课程助理非常负责，只要看到学员对教授的反响不太好，马上会通知课程运营经理，或者直接通知我，甚至会极其负责地说：“再这么下去，课就没法上了。”对于一个市场化的商学院来说，学员的满意度决定了未来的订单数量，我必须干预。

    问题反映给我后，我会先看看教授的学术、业绩，判断一下他们的水平。通常情况下，教授都有傲人的简历，不应该上砸一门课。上砸的原因可能有几种情况：第一，他对中国的情况不了解，对学员的情况不熟悉。这样一来，他的课程与中国实际或者学员需求的结合效果就不好，特别是如果他的学术水平不是一流的，这一缺陷就更加暴露无遗。第二，进入课程时的定位偏了，要么定位过高，要么过低，使得大部分人不满意，整体评价就低了。

    不管什么原因，都需要立刻调整。第一步是沟通，把情况反馈给教授。我不会以非常正式的方式告诉教授，说“我现在通知你学员的反馈情况”之类的话，那样，教授会很反感。我有自己的一套办法，那就是借助咖啡茶点和午餐时间，这可是交流的好机会。

    只要我找教授谈，课程助理就会默契配合，在餐厅留一个位子给我，就在教授旁边。共进午餐时，教授会主动问：今天上午的课程，学员对我的反馈如何？这时，我会先说：“很好，不错。但是……”几乎每个教授听到“但是”两字，都会紧张起来，眼神里流露出几丝不安，死死地盯着我。这很尴尬，但我不得不把话说出来：学员反馈有些问题……听到这儿，有的教授会表示在课堂上已经感觉到了，有的教授则会很惊讶。但在第一时间，他们往往会抛出一堆客观理由。教授们都有自尊，他不会保证会改，不会答应你达到什么效果。但我发现，每次和我交流之后，教授上课时会明显有所改变。当我们再次调查学员满意度时，发现评价已经大幅提升。

    

本文摘自《亚太第一商学院的传奇创业史》

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　　 我们要有自己的MBA学校！这是改革之初的呐喊。
　　我们要有自己的世界一流的MBA学校！这是市场化中国的呐喊。
　　从草创之初，在教育特区的艰难起步、冲破体制的大胆?试，到获得认可的初见光明，商学院市场化的运作初见成效，中欧国际工商学院的名字开始响彻世界。2005年，英国宣布，中欧毕业的mba无需申请即可进入英国工作。
　　这所亚洲排名第一的商学院，它的使命，是让商业教育“文艺复兴”。