卓越是一种习惯(1)

    第六章

    领导力是一门艺术，它能创造出管理科学认为“可能”范畴以外的东西。

    ——前国务卿柯林•鲍威尔

    沃尔玛不败之谜：法则六

    当你设定高目标，保持谦逊，纠正错误，保持乐观，并避免轻易满足，你就做到真正卓越。

    1980年4月，我加盟了沃尔玛公司。当年节庆期间，我们的销售额很好，从感恩节到圣诞节商品卖得很火暴。在圣诞节后那一周的星期五晨会上，我得知销售额比去年同期增长了近40%，我很吃惊，也极为兴奋。我没见过哪家成熟的公司有这么高的增长率，尤其是在当年的最高峰期内。

    如果这发生在我工作过的其他地方，马上会有一场盛大的庆祝。可是，此时，我一点儿也不知道，自己即将从萨姆的沃尔玛不败之谜课堂里学到宝贵的另一课。

    卓越就是要消灭错误

    会议开始，萨姆感谢每个人的出色工作。我们讨论大家做的非常棒的事情，可这样互相庆贺5分钟之后，话题就转移到如何能做得更好上。我们讨论了摆到桌面上的每件事——主要是缺货造成的销售损失。萨姆问，为什么有些商店的圣诞包装纸提前一周半就卖完了——为什么别的商品又剩那么多？我们花了整整两个小时探讨如何改进决策和运营，并当时就开始为下个圣诞季节做具体详细的规划。领导人员将具体任务分配给员工，并要求他们上报打算怎么做到。

    强者特有的优点是能把重大问题挑出来，做出处理决定；而弱者却总是不得不在外部提供的选择中做出决定。

    ——朋霍费尔

    对我来说，这是一次难忘的学习经历，并让我见识了萨姆的“纠正错误”简单概念。每个商品销售旺季、每项公司举措以及每次重大活动前，我们都会一再检视每样东西，以发现并消除错误，并保证下次不再重犯。萨姆严格地在公司的各个部门推行这一点，使我们不断改进。

    这等不等于我们不庆祝和奖励成功呢？非也。只是当事情还能做得更好时，萨姆不喜欢坐在那儿谈论自己做得已经有多?好——?那毫无价值。这也给我上了重要的一堂课，让我知道追求卓越到底是怎样一回事。

    高标要求，追寻成功

    通过设定高目标，我们总是在提升自己的业绩表现，使得每年的销售额都在上涨。然而，我们真正关注的重心总是如何做到最好，销售额只是副产品。

    保持乐观，是设定高目标的关键。我们对美国的未来、商业环境和自身都很乐观。沃尔玛认为，在我们和其他人目前看不到的地方，总有更大的潜力。因此，面对问题和挑战，我们总是很自信并且随机应变。萨姆更是个乐观的人。他是个活例子，向我们展示：只要用心去做，瞧瞧我们能做出什么。

    变“不可能”为“可能”

    高期望是强大的推动因素，能帮你从优秀做到卓越。有时候，你得带着信念迈出一步，向前跨越，哪怕以前没做过，也不确定能不能成功。这正如《圣经》里写的：“信心是对所盼望的事有把握，对不能看见的事能肯定。”（《圣经新约•希伯来书》11∶〖KG-*2〗1）是的，过去的成绩为将来的成绩打下了良好的基础——但是，如果我们躺在过去的成绩上，就不会有新的、勇敢的举措了。有时候，我们需要听起来过时但却很好的信念。

    在20世纪70年代，沃尔玛增长了2000倍；到1982年，它突破了20亿美元的销售大关。许多零售业“专家”预言我们已经达到巅峰——许多成熟的零售商会排在我们前头。然而，这其实只是沃尔玛大腾飞的开始。从那以后，人们屡次对沃尔玛的成就大感惊叹。说句实话，有时候回过头来看我们下一阶段让人无法相信的飞速成长，我会摇头，并掐自己，以确认这不是在?做梦。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。