员工职业晋升通道设计（6）

    员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。

    岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

    员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有损其自信心与忠诚度。

    员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部)负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。

    同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。

    ◎案例

    张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展规划中，一向表现优异的他于2005年7月被核定为工程师高级B档。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于2006年3月

    顺利上岗成为公司研发部副经理。

    张驰之所以能转岗成功，与公司2005年以来推行的员工双向职业发展的轮岗制度是分不开的。2005年初，该公司从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发展规划就是这一改革的重要体现。

    为了跟上时代发展的步伐，实现整体推进、全面提升全员能力素质的目标，该公司对人力资源管理体系进行了全面的改革，在战略规划上将人才作为公司发展的根本，作为公司发展的动力之源。

    在此规划下，工程师作为重要的工作人员，如何才能真正建立一支“有责任、有技术、有利益、有发展”的高级工程师队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制？公司没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了深思和探索。于是2005年下半年，《××公司员工职业发展规划与激励约束机制》出台并付诸实施。

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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　　 本书针对企业管理职务稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念以流程的方式为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构晋升的阶梯。编者通过穿插案例的形式，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。