员工职业晋升的三大标准（11）

    岗位说明书是对岗位职责的具体描述。因此，岗位说明书是否正确，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格。因为相关的文档、表格通常可以理解成履行职责的成果，也就是说它是职责的结果。

    因此可以这样认为：如果没有具体的文档、表格来对应各项职责，那么，职责描述有时会变得十分空洞和不具有操作性。

    以某企业工业工程师（IE）的岗位说明书为例，表4-3反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。

    表4-4XX企业工业工程师（IE）岗位说明书与考核项目的提取（部分）

    如：工业工程师（IE）

    职责见证文档

    1编写SOP文件标准作业指导书

    2提高产能产能分析表

    3……

    考核项目

    1《标准作业指导书》的编写

    2产能提高的程度

    3……

    （2）从工作计划中归纳。考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲是静态的，不可能总在变化，而工作计划相对而言变化就比较大一些，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划分阶段、分时间进行考核。工作计划中会有很多具体的工作，应该选择影响较大、较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。

    （3）从组织要求中归纳。有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状而言需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足了，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，而人力资源部也要降低成本，这一职责就是组织的需要了。

    总之，职责描述是整体性的，它不够细致；工作计划是局部性的，它不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

    2.列出计算方式

    绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式。既然绩效是量化的，就要计算、统计出来，绝对不是凭空捏造出来的，因此计算的方式决定计算结果的科学性，否则绩效就不会真正得以量化。

    ◎案例

    我们在惠州对一家电子企业做咨询时，曾问生产部：“你们的及时出货率大概是多少？”回答是：99.7％。我问销售部同样的问题，回答是：不到80％。我又问品管部，回答是：大概90％。为什么会有这么大的差距？就是因为不同部门的计算公式不一样、计算方法不一样。

    绩效量化的计算公式通常有三种：倒扣型、统计型和比例型，三种计算方法各有利弊。因此在列出考核项目以后，需要根据不同的情形选择正确的计算方法。

    比如对于加班时间的控制，就不能使用倒扣型，更适合用比例型的计算方式：去年员工加班是1000个小时，加班工时是正常工时的3%，今年加班工时可以控制在2.5%，但假如采用倒扣的计算方式：去年加班是1000个小时，今年必须是900个小时，这就会与企业的生产计划不相适应。

    3.界定项目内涵

    很多企业的考评体系推行不下去的主要原因之一就是由于没有明确项目的内涵，从而导致绩效数据不准确。例如人员招聘合格率，如果不清楚合格的标准是什么，这个标准的内涵又是什么，就无法进行合格率的计算。

    在财务中有“销售额”这一名词，它本应是标准的、规范的，但实际上每一家公司中“销售额”的内涵都不太一样：有的是以收到客户的订单为准，有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准，有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。不同部门对销售额有如此多的界定，考核自然是进行不下去的。

    那么，如何界定项目内涵呢？

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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