员工职业晋升的三大标准（12）

    （1）确定需要界定的疑问点。从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点，提出问题是解决问题的前提。

    当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者说员工外部流失率。外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司任职了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较困难。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再如招聘合格率、招聘及时完成率，这是两个概念，及时完成很简单，不需要界定，而合格就需要界定，它是指通过试用期的员工比率。

    （2）列出各个疑问点不同的理解方式。将各个疑问点可能产生的不同的理解方式一一列出。有许多概念并没有一

    个唯一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的规则。规则的制订往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。

    （3）界订各疑问点的内涵。经过大家的协商，根据企业的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。

    （4）对照常规和现行的做法，避免冲突。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将界订的内涵与常规或现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，以避免冲突。

    （5）让相关人员都理解界定的内涵。将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。

    （6）必要时可以增加详细的附件。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。

    4.确定项目目标

    确定项目目标是量化考核的关键环节。为了让员工了解组织可以接受的最低限度，经常将目标分为三个层次：第一是最低目标，为了使员工具有成就感；第二是最高目标，为了让大多数人都通过努力达到目标，从而产生激励性；第三是考核目标。

    最低目标是不能再低的基本目标，例如当产品合格率为90%的时候，判定为90分；产品合格率是80%的时候，是80分；但产品合格率为30%的时候，就可能是零分。因此，产品合格率的最低目标不应低于60%，而且项目目标要高于最低目标。

    目标确立的方法主要有内部历史数据法，主要用于内部可控项目目标的确立；外部竞争数据法，主要用于受外部竞争影响较大的项目；假设求证法，主要用于没有历史数据以及具有重大战略意义的项目目标的设定。在项目目标确定过程中还要考虑行业数据、国家标准、顾客需求以及企业现状等因素。

    5.权重项目配分

    量化考核的第五个要素是权重项目配分，即要通过什么工具来分配考核项目的权重。

    现在许多企业一般都是凭感觉进行配分，例如对于培训的完成情况、招聘完成率、签订合同违章率等，如何衡量哪个项目更重要，每个项目应配多少分，往往缺乏可信的工具与方法。

    对项目配分就是要体现各个项目的重要程度。在配分时要坚持以下原则：根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。

    项目配分包括两个方面：一个是分值数；另一个是权重。前者是绝对数，比如10分或者20分；后者是百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分值数就可以了，有时候两者都要有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但是在一张绩效计划表里往往是二合一的，即权重和分值数都给出来，比如综合考核要考评业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。

    对项目配分主要有经验法和权值因子判断法两种方法。而前者主要用于重要的项目和急需改善的项目。在项目配分时还需要注意两个事项：权重应该随着实际情况的变化而变化，应该引导被考核者重视自己的短处，不断改善自己的业绩。

    6.制订评分规则

    量化考核的另一要素是制订评分规则。例如项目要求是做到90％，已经分配的权重是10分，那么做到95％的人数是多少呢？

    制订评分标准对于量化绩效考核具有重要意义，如果制订不好可能导致整个绩效考核计划无法进行。制订评分标准主要有四种方法：经验增减法、间歇增减法、正反比例法和难易折线法。

    制定评分规则时应该体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。

    

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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　　 本书针对企业管理职务稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念以流程的方式为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构晋升的阶梯。编者通过穿插案例的形式，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。