工程成本的分摊
假设三条生产线的工程成本为700,000美元。透过统计数据与访谈，航空科技找出工程师花费在三条生产线的时间比例。以Model 1为例，它必须分摊25％的工程成本，而Model 1总共产出10,000片电路板。因此，Model 1单位分摊的工程成本应为：700,000×25％÷10,000＝17.5／片（见6-4）。至于Model 3的生产量只有4,000片，却耗用了30％的工程师时间，因此每单位的工程成本高达52.5美元。
6-4 工程成本的分摊
制造费用3,382,600（单位：美元）
单位层次
成本
1,212,600
批次层次
成本
1,470,000
产品维持
层次成本
700,000
100%
按工程师维修各生产线时间比例分摊
Model 1
25%（175,000）
17.5／片（175,000／10,000）
Model 2
45%（315,000）
15.75／片（315,000／20,000）
Model 3
30%（210,000）
52.5／片（210,000／4,000）
作业基础成本制之下的成本与订价
在确认过成本动因、进行合理的成本分摊后，就可算出较精确的单位电路板成本。若航空科技仍采用25％的成本加成率来订价，那么其预期售价会有何不同？（请参见下页表6-3）
经由表6-1及表6-3的比较，我们可明显看出，Model 3的单位成本由传统成本制之下的每片117.33美元，大幅上升到作业基础成本制之下的每片413.9美元。因此，在25％成本加成率的订价策略下，Model 3的预期单位售价会从146.66美元大幅上升至517.38美元。透过精确的成本数字，管理阶层警觉到，过去Model 3一直供不应求，并不代表它具有超额利润。原因很可能是Model 3的成本被严重低估，导致它赔本销售。成本扭曲的原因则来自航空科技同时生产数项产品，而传统成本制以人工小时来分摊制造成本的方法并不合理。就Model 3来看，它其实是高度资本密集（机器小时多）、高设定成本、高度消耗工程师维修成本的产品。Model 3不但不会带来原先预期的25％利润，每卖出一片，反而会亏损267.24美元（原来的错误价格146.66美元，减去作业基础成本制之下的真正成本 413.9美元）。
表6-3 凤凰城厂采用作业基础成本制（ABC）之成本数据
与传统
成本制
度相同
ABC的
特色
单位成本（美元） Model1 Model 2 Model 3
直接材料 50／片 90／片 20／片
直接人工（1小时耗用$20） 60／片 80／片 40／片
机器成本 28.2／片 35.25／片 56.4／片
设定成本 9.8／片 19.6／片 245／片
工程成本 17.5／片 15.75／片 52.5／片
单位制造成本A 165.5／片 240.6／片 413.9／片
预期目标售价
（A× 1.25；加成率25％） 206.88／片 300.75／片 517.38／片
表6-4 成本制度造成价格扭曲与价格补贴
（单位：美元） Model 1 Model 2 Model 3
传统单位制造成本 196／片 284.66／片 117.33／片
ABC单位制造成本 165.5／片 240.6／片 413.9／片
单位制造成本扭曲或贴补额 30.5 44.06 （296.57）
由于总制造成本是固定的，Model 3的成本低估，便会造成Model 1及Model 2的成本高估，这称作产品成本的交叉补贴（product cost cross-subsidization）。一旦高估其它产品的成本，可能造成订价过高，因而无法与竞争对手抗衡（参见表6-4）。
作业基础成本制的功用不只是求算较精确的成本信息，它还是降低成本的重要管理工具。以Model 3电路板为例，我们发现它的单位成本大部分（约60％）来自设定成本，而设定成本的成本动因在于设定次数。Model 3必须承担的单位设定成本过高，主要是因为它较其它生产线进行更多次的重新设定。因此，欲有效降低Model 3的设定成本，必须从有效降低Model 3生产线的设定次数开始。
本文摘自《管理要像一部好电影》
《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。