作业基础成本制的导入时机

    1980及1990年代，美国制造业遭受日本产品的强力挑战，因为日本产品不但质量优良，订价还远低于美国厂商。研究显示，当时美国制造业的竞争劣势一部分来自成本制度不精确，造成许多资源浪费及配置错误的情形。

    一般来说，发生以下情形就是导入作业基础成本制的时机：

    ● 制造、营销及业务部门不信任财务或会计部门所提供的产品成本信息，并不愿以此作为订价及调整产品组合的基础。

    ● 销货收入上升，但盈余反而下降。

    ● 实行成本降低项目，使某些成本大幅降低，但整体成本不降反升。

    ● 客户偏爱购买公司出产的少量产品，却向同业购买大量的规格化产品。

    在制造费用中区分细项，并以具高度因果关系的成本动因来进行成本分摊，是作业基础成本制的重要精神。但是，「计算成本”的本身也有成本，因此我们应避免成本制度过度复杂（如几百个成本动因）所造成的实施困难。

    目前作业基础成本制已有许多企业采用。过去的经验显示，实施作业基础成本制的三大成功关键为：

    ● 管理高层的强力支持。

    ● 以跨部门的项目小组规画合理的成本制度，并进行企业内有效率的沟通。

    ● 先找出容易看到成果的部门试作，以建立口碑与信心。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。