作业基础管理的应用

    ——顾客别获利分析

    宾州大学华顿商学院赛尔登教授（Larry Selden）在其名著《杀手级顾客》（Killer Customers）一书中提出警讯：“通常公司获利的前20％客户，会带来将近整体获利120％的利润，管理好这些客户就可以击沉你的竞争者。如果不能好好处理获利最低的20％客户，被击沉的就是公司本身了。”既然了解顾客与管理顾客如此重要，我们可将作业基础成本制的精神应用在顾客别分析，跨入所谓的作业基础管理领域。

    Deluxe支票印刷厂的应用

    1915年成立于美国明尼苏达州的Deluxe公司，是目前世界最大的支票印刷厂，它的顾客主要是金融机构。1980年代，美国正式解除银行业的管制，造成金融机构之间的竞争渐趋激烈。这些金融机构开始有降低成本的沉重压力，也使Deluxe的财务表现风光不再。Deluxe公司决定深入分析客户别的贡献，但该公司发现，现有成本系统无法回答哪些客户的获利能力最高、提供客户的服务成本为多少等基本问题。原因出在Deluxe的成本系统停留在传统制造业的成本会计制度上，未完整涵盖客户相关作业活动的信息（例如行政支持、售后服务等）。

    Deluxe最后决定实行作业基础成本制，全面检视现有的服务作业及流程。该公司将客户分为7个主要组别，分成大型银行、小型银行及存储机构（S & L）等。Deluxe发现其中一个组别刚好达到损益两平，却占有37％的总订单数。他们还进一步发现，获利贡献前20％的客户，带来了高达总获利480％的获利；但获利贡献最后10％的客户，却带来了相当于总获利－400％的亏损。造成获利贡献产生巨大差距的主要原因，是因为顾客的下单方式不同。带来高获利的客户采用电子下单方式（平均每次2.4美元），带来亏损的客户则大多采用传统电话（平均每次18美元）或邮件下单（平均每次8美元）。Deluxe公司决定在合约协商上进行改革，提供采用电子下单的客户较大折扣，结果第一年使用电子订单的订单数就成长50％。调整公司与顾客之间的互动方式，让Deluxe的财务绩效大为改善，从1997年仅有2％的营收报酬率，上升至2005年的17.8％。

    6-5  Canshal公司顾客别营业利润分析

    60,000

    40,000

    20,000

    0

    -20,000

    客户

    事实上，顾客别获利分析是一种投资组合分析（高获利和低获利顾客的组合，以及他们带来的风险）。不过，这不代表公司应该立即与所有获利较低、甚至造成亏损的客户终止往来。就如Deluxe的做法，企业应先试着找出获利偏低的真正原因。

    瑞典Canshal公司的应用

    接下来，我们将以瑞典Canshal公司的经验为例，进一步说明顾客别分析的基本观念。

    由6-5看出，Canshal公司某事业部拥有10位客户，其中高达85.07％的营业利润系来自客户1及客户2，客户9及客户10造成大幅亏损，至于客户6至客户8几乎对获利没有任何影响力。Canshal公司应集中资源维持带来重大获利的客户，并处理带来亏损的客户。

    其次，我们可从6-6看出，Canshal在前三位顾客身上已赚取99.25％利润。也就是说，在后面七位顾客身上，Canshal只获取0.75％的营业利润。这种累积获利集中于前端的形，我们称为鲸型曲线（Whale Curve）。而让Canshal管理阶层相当惊讶的是，大顾客通常不是让公司大赚，就是让公司大赔，很少是无关盈亏的中立状况。

    6-6  Canshal公司顾客别累积营业利润分析

    累积营业利润率

    100.00%

    80.00%

    60.00%

    40.00%

    20.00%

    0.00%

    53.14%

    85.07%

    99.25%

    105.56%

    111.45%

    107.63%

    100.00%

    此外，Canshal还发现，客户9与客户10发生亏损的原因非常不同。

    客户9造成的亏损来自异常大量的小额订单，造成公司频繁的出货成本。原来客户9在强大的外在竞争压力之下，采用零库存机制来降低存货成本，因此需要供货商以小量多次的方式配合生产需要。在不对该客户涨价的前提下，Canshal赠送该客户一台计算机，并建议客户透过计算机实时了解Canshal的生产排单状态。若有供货需要，可以在在线按事先同意的价格表下单采购及付款，此举大幅降低Canshal营销与管理的成本。

    至于客户10造成的亏损，则来自他向Canshal的竞争对手采购大量标准品，但向Canshal采购小量的特殊规格产品（因为竞争对手不愿提供）。小量、规格特殊的产品生产成本本来就比较高，针对这种情况，Canshal降低标准品的价格约10％，同时大幅增加特殊规格产品的价格达60％。这个方案改变了客户的下单型态，虽然总采购金额不变，但是特殊品的销售额减少一半，而标准品的销售额则大幅成长。一年之后，客户10反而变成获利贡献最大的客户。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。