创新的先决条件：策略上的专注

    科技厂商有如拳击选手，获胜不易，卫冕更难；如果卫冕失败，他们通常都无力重回竞技场。相对之下，“高龄”75岁的德州仪器（Texas Instruments）现在仍基业长青，具有持续的创新能力，实属异数。

    德州仪器成立于1930年，早期专注于开发石油与天然气的探勘仪器，后来却成为世界最早的集成电路及手持式电子计算器的发明者。一路走来，这间75年的“老店”始终以创新能力著称。1996年，新任执行长安吉伯斯（Thomas J. Engibous）上任，他认为德州仪器的产品线太杂、太广，DRAM事业的获利更是起伏太大，于是回归专注的策略，并执行简化、购并、深耕等步骤的“创新三部曲”。

    首部曲：简化

    当时年仅43岁的安吉伯斯，一一说服董事会成员，最终得以进行他简化、聚焦的经营策略，其中包括将国防电子业务卖给美商雷神公司（Raytheon Company）、笔记型计算机部门出售给台湾宏碁公司、打印机部门出售给美商杰尼康（Genicom）。甚至连德州仪器最引以为傲、并一度成为全球最大供货商的DRAM部门，也以约8亿美元的代价出售给美商美光科技（Micron Technology）。重新聚焦之后，德州仪器将发展重心放在数字讯号处理芯片（Digital Signal Processor，简称DSP）。因为安吉伯斯知道，通讯革命将创造更胜于个人计算机市场的商机，德州仪器必须将资源集中在通讯市场。

    二部曲：并购

    德州仪器并不只是出售非核心事业而已。为了维持公司在通讯科技领域的优势，它还不断收购拥有通讯业最顶尖科技的公司。其中最著名的例子，便是1999年并购特拉吉网络公司（Telogy Networks）。在当时的网络电话软件市场中，特拉吉网络的全球市占率高达90％。另外，德州仪器也不断收购对其技术发展有利的市场领导者，包括缆线调制解调器的Libit 公司、无线区域通讯的Alantro、GSM通讯协议的Condat、CDMA及3G应用的Dot Wireless、模拟讯号的Power Trend等。德州仪器的这些并购作为，都是为了在各类通讯技术领域不断产生综效，使它在技术创新上始终领先。

    三部曲：深耕

    DSP的应用层面极广，不但可用于行动电话、摄影机、计算机网络设备、汽车、视讯转接盒，甚至连会说话的洋娃娃和精密磅秤也在其中。但是，如何将这么多的功能汇集在一块小小的电路板，各种组件的兼容性、甚至多功能性便是其中关键。德州仪器为了维持竞争优势，即使在2001年及2002年分别亏损2亿美元及3亿4千万美元，这两年的年度研发费用仍维持在16亿美元左右。近年来为了维持其优势，研发费用平均占营收的17％-19％，金额则约20-22亿美元。

    德州仪器这10年来进行的变革，就是持续不断地创新。至于德州仪器持续创新的窍门，安吉伯斯说得好：“创新就是专注。”（Innovation is concentration.）不够专注的企业即使有高度创意的员工，还是会把他们的精神耗在混乱的研发活动中。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。