宁静的创新巨人美商3M

    以创新为本的组织文化－宁静的创新巨人美商3M

    2005年9月7日，一个温馨的庆祝活动在美国明尼苏达州举行——庆祝思高牌透明胶带（Scotch transparent tape）上市75周年。思高牌胶带在1930年上市时，年营收只有33美元；75年后，这种胶带“演化”成将近400种相关产品，年营收全部高达15亿美元。思高牌胶带几乎是家庭及办公室的必需品，甚至有专书介绍它高达350种以上的实际用途。事实上，它不过是明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，简称3M）超过6万种产品中的一项。

    根据美国波士顿管理顾问公司（Boston Consulting Group）与美国商业周刊合作，针对全球一千五百名企业领导人所做的调查结果，在2006年全球最受景仰的创新型企业（most innovative companies）中，3M名列第3（第1名是苹果计算机；第2名是Google）。相对于苹果计算机光鲜亮丽的创新形象（例如创造超级明星产品iPod），3M有如一个宁静的创新巨人。苹果计算机执行长乔布斯几乎家喻户晓，大多数人却叫不出3M执行长或研发主管的名字。但是，这个成立百年余的公司，已建立一个以创新能力为中心、高获利且可长可久的商业模式。

    在过去，关于3M为激励员工创新所建构的管理机制，管理学文献已有广泛的讨论。3M鼓励科技人员的做法是：让他们把15％的工作时间花在自己选择和主动提出的议题（即所谓的“私酿酒”计划）；3M内部也设有十几种奖项，鼓励员工创意研发的成就。

    3M将创新构想转变成获利产品的研发执行力，直到现在都不曾减弱。3M执行长麦克纳尼（James McNerney）骄傲地宣布：3M在2004年来自新产品的营收较2003年成长了50％，而且这种成长率在未来还可望扩大。麦克纳尼的信心不只来自于“旧瓶”（百年的研发经验），更来自于“新酒”——自2001年起，3M正式启动“设计的6个标准差”（Design for Six Sigma，简称DFSS），有系统地增加新产品成功上市的速度和比率。具体来说，透过收集、分析与客户互动的统计数据，DFSS协助3M决定一项新产品能否进入下一个发展步骤。这些步骤包括：提出创新的想法（idea）、发展概念（concept）、可行性分析（feasibility）、产品发展（development）、量产（scale up）、上市（launch）及上市后的改良与检讨等。

    尽管3M以创新闻名，但在1990年代中期，3M发现产品线的创新多半来自现有产品的增额改良（incremental improvement），缺乏真正较具开创性的突破。为了扭转这个趋势，3M在绩效评估制度中订下一个大胆的目标：30％的营收必须来自过去4年发展出的新产品。要达到这个目标，3M开始尝试所谓的“向领先使用者取经”（lead user process）。这个流程出自于两个与创新有关的研究成果：

    1. 许多重要的产品构想或粗胚，最早是由使用者发现或创造，而非制造商的功劳。

    2. 在使用者当中，有一群人称为“领先使用者”（lead user），他们的需求或满足此需求的方法通常走在趋势之前，而且远超出一般使用者。

    由此可知，有系统地向“领先使用者”学习，就成为创新的重要方法。

    读者还记得第六章介绍的作业基础成本制吗？实际上，它就是“向领先使用者取经”的成果。1980年代，柯普朗教授便发现，许多企业第一线的工程师早就不满财会部门提供的成本信息，因此自行设计更精确、更合理的“私房”成本系统。这些系统解决了工程师部分的日常决策需求，也成为柯普朗构思作业基础成本制的灵感来源。

    对于有心提升创新能力的台湾企业，3M是一个非常好的典范。它没有天才型的企业明星，或是难以捉摸的创意发展过程；相对地，它有长期、丰富且合乎人性的典章制度可供参考。3M的历任执行长几乎都出身于美国中西部农村，他们低调、务实，具有尊重个人自由的传统价值观，也具备高度的纪律要求。企业若想学习这位宁静的创新巨人，千万不能忽略3M背后的组织文化。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。