精实企业的绿色创新－丰田汽车持续激发员工热情

    2003年3月21日傍晚，两届奥斯卡影帝汤姆汉克（Tom Hanks）小心地低着头跨出车门，走上奥斯卡晚会的红地毯。他有司机为他开车，但他不是由六门豪华大礼车接送，而是搭乘小巧精致的丰田Prius。汉克斯对蜂拥而上的记者挥挥手，指着Prius微笑说：“它对地球好，对美国好，也对中东好！”从此之后的奥斯卡盛会，红地毯搭配丰田的“绿”汽车，成为好莱坞明星展现环保关怀的时尚活动。

    丰田汽车与其竞争对手通用汽车，几乎是同时开始研发省油环保的“绿汽车”，但为什么是丰田胜出呢？我认为丰田汽车有管理知识工作者“热情”的好办法。

    (1)    “热情”需要长期专注的策略来支持

    Prius的诞生源自丰田1993年的“G21计划”（Global 21st Century），目标为研发新生产技术，以提升能源效率。总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）深知，研发具有节能效益的新车，是油价不断高涨下，公司必定要走的方向。有着长期明确的策略目标，加上前后任社长渡边捷昭与张富士夫 (Fujio Cho) 的鼎力支持，丰田历经四年的努力，在1997年10月，搭载崭新动力系统的Prius，才终于在日本亮相。相对的，通用汽车当过去油价下跌时，对「绿汽车”的研发就开始松弛了。

    (2)    “热情”建立在高手间的分享与竞争

    丰田让各个研发中心都有机会参与技术研发，并藉由相互竞赛，达成集思广益与脑力激荡的效益，产生出最优异的研发成果。例如，Prius的外型设计是由日本与美国的研发团队竞争，最后高层依据创新程度、考虑是否符合新车形象等，选择美国团队的设计。虽然日本的研发团队稍感失望，但仍随即投入油电混和动力的研发，希望能对项目有所贡献。在Prius上市的前一年（1996年），丰田的最高纪录，是让一千个油电混合动力方案同时竞赛。在这个公开、分享、竞争的机制下，研发所遭遇到的各种问题，如电池的散热质量，都一一解决了。

    (3)    “热情”要靠内在动机与外在动机并重的制度

    内在动机（intrinsic motivation）主要是热情和兴趣。1981年的诺贝尔物理学奖得主萧洛（Arthur Schawlow）说过：“为爱辛劳（labor of love）是非常重要的。最成功的科学家往往不是最有天分的人，而是最会被好奇心驱动的人。”而长期以来不断强调绿色节能车对顾客、公司及社会的贡献，正是丰田激励研发团队重要的一环。

    至于外在动机（extrinsic motivation），意指创新成果所带来的奖赏，丰田会视其贡献给予奖金或升迁。对持续性的创新而言，内在动机往往远比外在奖赏来得重要。以心理学著名的“迷宫实验”（creativity maze）为例，如果只靠外在奖励，受试者会重复过去的经验，以最快、最安全的方式走出迷宫，可是这条路线却是最没有想象力的；反之，如果受试者有时间进行不同的尝试，解答可能较有创意。

    丰田汽车靠着有效激励研发人员热情的作法，除了汽车的“精实”外，更加强了创新能力。2007年，丰田的全球汽车销售量达到937万，追平通用汽车的销售量。2008年第一季，丰田更以241万的销售量，击败通用的225万销售量，正式结束自1931年以来，通用汽车76年的领导地位，成为世界第一。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。