旧干发新枝的挑战

    沐浴应该是件轻松舒服的事，但是古代商朝的第一代君主汤，却在他的澡盆刻上“苟日新，日日新，又日新”的严肃字句。相似的是，周文王最关切的核心课题也是：“周虽旧邦，其命维新。”他们都是焦虑不已的领袖，忧心“旧干”上是否能发出“新枝”；他们除了期许自己能日新又新，更致力于“做新民”（鼓舞组织内的每个成员追求创新）。哈佛商学院的著名企管学者克里斯汀生（Clayton Christensen）指出，大企业经常被小公司以“破坏性创新”（destructive innovation）的商业模式或思考逻辑所击垮。不过，创新不见得都来自于新成立的公司，许多大型公司也具备推陈出新的能力。其实，若要新枝能自旧干发芽、成长，企业通常必须面对以下三种挑战。

    挑战一：如何遗忘

    经理人很容易重复过去熟悉的成功经验。但是，关于企业提供给顾客的价值，新的事业体通常必须重新定义，并学习一套新的核心能力。例如，通用汽车在1995年成立一个子公司名为“导航星”（OnStar）。导航星结合全球卫星定位及无线通讯技术，提供驾驶人保全（寻找失车）、道路救援（车祸、机械故障等）及贴心的驾驶服务（地导引、无线开锁、代订餐厅等）。目前全美已有4百多万个导航星用户，是通用公司最有成长力的转投资。导航星的经理人大多来自通用汽车，他们最大的挑战在于必须忘记制造业的心态，来建构一个以服务为主的商业模式。但是，“遗忘”并不是容易的事。当长于制造的工程师负责消费电子产品部门时，往往深陷于自身对成本、良率与功能的执着，无法在设计美感等产品的软性层面下够功夫。

    挑战二：如何借力

    一个新创公司（start-up）的优点是完全没有历史包袱，可以立即导入新的商业模式或竞争方法；至于一个已经成熟的企业，就必须“借力”于组织既有的资源，才能创造相对竞争优势。举例来说，当纽约时报公司于1995年创立网络型态子公司“数字纽约时报”（New York Time Digital），它一度想另外设置专属新闻室（newsroom）。但是数字纽约时报后来发现，它可和母公司共享既有资源，也能利用母公司的金字招牌，对外快速塑造“优质网络事业”的形象。再以导航星的服务事业为例，它也可借力于通用汽车在硬件制造的专长，藉以增加服务质量的稳定性。例如当汽车安全气囊撑开时，系统须正确无误地发送无线讯号给导航星信息中心。除了通讯技术之外，导航星相关服务的设计仍须仰赖汽车硬件面的知识。

    挑战三：如何活用管理机制

    管理制度的应用必须因时制宜，否则可能会扼杀新事业。以预算制度为例，如果应用在成熟的部门，势必会以“预算目标是否达成”作为绩效评估的标准。对于刚进入新事业的部门，因为外在环境的不确定性高，商业模式也尚未成熟，太过强调达成预算目标，甚至以此作为经理人奖惩或部门资源分配的重要依据，可能会造成人才流失或新事业缺乏资源。就新事业而言，预算反而比较像是学习的工具，重点在于创造最大的学习效果。至于预算目标的达成情况，则可当成衡量学习效果的指标。当学习效果产生时，经理人对经营成果的预测能力就会随之增强。

    如何让旧干发出新枝，是企业组织创新的极大挑战；如何使这个过程的成功机率提高，也是创新管理的重要议题。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。