宝侨大胆采用外部创新构想－开放式创新的典范

    消费产品巨人宝侨一向以卓越的营销能力著称，但在2002年，宝侨清楚地意识到自己的瓶颈。对一个年营业额700亿美元的大型公司，5％的营收成长代表了35亿美元的生意。宝侨知道公司必须更加仰赖创新，藉以带动成长，但是过去靠组织内部自行创新的模式显然有重大缺陷。例如，宝侨的创新成功率（新产品销售达成财务目标的比例）一直停留在35％左右。疲软的销售量、单调平凡的新商品，加上获利能力不佳，使宝侨股价在2002年初由118美元跌至52美元左右。

    同年（2002年），宝侨执行长赖夫利（A. G. Lafley）决定以更积极的方法提升创新能力。他大胆地宣誓，公司将把来自外部的创新构想提升至50％。此举不是要取代宝侨7,500位研发及后勤人员的功能，而是使内外互通的能力更为加强、更有成效。

    目前宝侨的做法主要有两大重心。首先，公司本身必须界定创新的目标，聚焦于具可行性与市场性的产品、模式或技术。例如，厘清什么是能推动品牌成长的主力产品、与原畅销产品或品牌相关的邻近商品，或是厘清哪种商业模式能掌握关键技术。接下来，宝侨便会采用两种向外连结的网络。

    1. 建立宝侨专属的网络平台：这个平台用来连结宝侨全球70位科技创业家（一般由宝侨资深员工担任，派驻世界各国，负责找寻新点子）与主要15家供货商等近5万位研发人员。

    2. 善用开放网络创新平台：目前宝侨往来的创新方案解决平台有NineSigma、InnoCentive与YourEncore等三家网络公司，以及属于在线智能财产权交易的Yet2.com。在这些网络平台的背后，有来自全球各行各业的研发高手，他们提供创意方案满足宝侨提出的需求，并视方案的质量与宝侨谈判酬劳。

    在宣布这项外部创意计划的初期，宝侨原本的研发人员难免担心丢掉饭碗，资深员工更有排斥“非自家发明”产品的心态。因此宝侨提供一项诱因机制：只要最终产品在市场上销售成功，参与开发的人员都可分到奖金。如此一来，即使不是自家开发的商品，只要掌握对的创意标的，就有机会获取未来上市成功的分红，这种做法纾解了公司研发人员的抗拒心态。而宝侨持续推展这项“连结与开发”（Connect and Develop）的创新计划，目前在许多畅销产品上取得销售佳绩，例如旋转电动牙刷（SpinBrush）、欧蕾换肤保养品（Olay Regenerist）、速易洁（Swiffer）除尘工具与相关用品。如今，宝侨成功取得外界创意与技术并进一步加以开发与营销的经营模式，已经成为目前‘开放式创新’甚至是‘开放式经营’的典范之一。美国柏克莱大学开放创新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）的主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出开放式经营是一种创新的分工，它的核心特质包括由外而内与由内而外两个方向。企业可以透过合作或并购，引进别人的创新与技术，接续开发为自己的产品，进而推销给消费者，这样的企业例如：宝桥；或者反过来将自己的研发或技术卖给别人，以赚取专利财为主，例如：行动电话技术开发商高通公司（Qualcomm）。未来高速竞争的商业环境中，供应炼的垂直整合将变得虚拟化，每个企业都只撷取部份有利基的领域，把自己放在整个产销体系之中，与客户、甚至竞争者共创新价值，才有机会成为赢家。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。