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创新人才的管理－微软亚洲研究院

    1998年11月5日，微软在北京成立微软中国研究院，并于2001年将其升级为微软亚洲研究院，这是微软在美国本土之外开设的最大的基础科研机构。首任的院长为李开复博士，他制定了研究发展的6P策略﹕研究人才(People)、研究项目(Programs)、著作发表 (Publications)、专利发明(Patents)、技术原型(Prototypes)与产品影响(Product impact)。排在第一位的是‘人才‘，显示成立之初招募人才的重要性。而微软的人才招募采用的主轴是’品牌形象‘的吸引力加上’人际网络‘的连结力，十几年前比尔盖兹以微软是开创未来世界的品牌来说服世界著名的计算器奇才雷斯特到微软担任科研副总裁，接着就吸引了李开复（首任院长）、张亚勤（继任院长）、张宏江(首任副院长、多媒体专家)、李劲(清华神奇小子)等依序加入。

    2000年张亚勤博士接任成为研究院的院长，当时正式职员数目已超过了120人，如果再加上访问学者与实习学生，整个人数将近300左右(2008年则已经有350位正职研究员及350位实习生)。此时人才数量已经不是问题，重点在如何管理这些聪明绝顶的创新人才。研究院除了依照一般企业给予研究人员工资、奖金和股票选择权等财务诱因外，主要透过以下几种方式来进行人才管理：

    短期的工作契约：研究院的工作职位设有﹕助理研究员、副研究员、研究员、高级研究员、主任研究员和首席科学家。其中，助理研究员、副研究员虽属正式职员，但他们的工作契约最长只有2年，如果期满后无法升等为研究员则无法续聘。在大学中也设置助理教授、副教授与正教授等三种职等，其中助理教授如果无法在一定年限中升任副教授，学校也将不再续聘。显示这是管理聪明人的好方法之一。

    定时的绩效考核：每6个月研究院都会进行一次绩效评分，评分的重点是研究人员在研究项目、著作发表、专利发明、技术原型与产品影响等五项的表现，评分数值为2.5至5分。由经理给所属员工打分数，但员工也要给经理打分，而院长则评断经理表现，经理也给院长评分，就是采取所谓的‘上下相互评鉴‘机制。这样的设计，可以避免单凭经理主观的认定来决定员工的表现。此外，经理彼此之间与员工之间也要打分，这就是所谓’同侪考评‘的机制。这样的机制，则有助于观察员工在人际互动与团体合作的表现。

    微软在全球共有6个研究院，而微软亚洲学院成立至今已经10年，它是微软目前在海外最大的基础研究机构，院内研究单位已经成长到20个。而在良善的人才管理下，目前累积超过200项技术成果成功应用于Windows、Office、MSN、XBOX等微软的主力产品，同时有11项技术授权给其它公司使用。也有超过1500篇在国际学术会议及一流学术刊物上的论文发表，并为信息科技业树立多项产业标准。这样杰出的创新成就，难怪出身台湾，同时拥有美国、中国生活体验的梦想诠释家洪小文院长（2008年接任院长）会说“亚洲研究院不只为亚洲创新，更是为世界创新！”

本文摘自《管理要像一部好电影》

创新人才的管理－微软亚洲研究院　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。