竞争与成本

    跨国公司在中国参与竞争的几乎所有产品类别都已面临严峻挑战。在绝对数量上，它们跟本地竞争对手无法同日而语。例如，中国有200多家企业在制造汽车和卡车，有5000多家企业在为它们生产零部件。中国有8000多家涂料企业，其中大约有500家的年销售额在100万美元以上。中国有3300家制药企业都拥有可观的收入（其中64家的年收益在1亿美元以上），还有1000多家消费电子企业及300多家酿酒企业。

    正如很多跨国公司所发现的那样，即使本土企业当初将制高点让给了跨国公司，但在过去几年中，很多本土企业已经发展成为不容小觑的竞争对手，正在努力夺回制高点。诚然，多数本土企业规模较小且运营不佳，有些还仰仗地方政府保护，但在一些低端市场，这些本土企业却保有90%以上的市场份额，它们凭借低成本结构和深入的分销抵挡住了跨国公司。本土企业，特别是大型国有企业，在石油、电信和交通等受保护的大规模行业中总是独占鳌头。在中等规模行业，本土企业通过提高产品质量，打造品牌，开发产品和服务创新，充分发挥自身强大的分销能力，并尽可能地寻求政府支持，在应对跨国公司挑战的过程中显示出了顽强的适应力。

    在大多数产品类别中，如今都有运营良好的大型本土企业参与竞争。海尔就是其中最为著名的一家，该公司原本是一家国有企业，现在已经成了行业内领先的上市公司，每年的白色家电和消费电子产品销售额接近130亿美元。目前，海尔已经凭借在国内的成功走向海外，立志打造全球品牌。其他消费类电子企业，包括格兰仕、康佳和TCL，也都发展为盈利的大型企业，它们成功迎合了中国消费者的需求，并建立了相当可观的品牌资产。在其他产品类别中，情况也是如此，大多数产品类别都有成熟的本土竞争对手占据了大量市场份额，尤其是在中低价位市场，跨国公司一直难以在保证盈利的前提下展开竞争。

    结果，跨国公司原本还可以通过提供市场中从未有过的高质量产品来获取市场份额，现在却是两面受敌，既要与其他跨国公司一争高下，又要对付成本低、质量逐渐提升的本土竞争对手。竞争导致了产能过剩，包括白色家电在内的很多行业的产能过剩率目前已超过30%，导致过去近10年间产品价格每年下降5%～10%。实际上，在中国的很多产品类别中，价格战已是司空见惯，而中国国内竞争企业尤其擅长通过价格战赢得优势。3尽管很多中国企业都愿意接受价格战造成的微薄利润，但这却影响了它们的盈利增长。例如，海尔在2005年尽管销售额猛增，但利润却下降了25%。类似地，从2003年到2005年的3年间，汽车价格每年下跌7%甚至更多，利润率也从9%降至4%。

    价格承受着下降压力，但成本却一直在攀升，工资水平逐步上升，特别是对那些拥有适当技能和经验的人才而言更是如此。过去10年间，就连平均工资也上升了近2倍。从1995年到2005年间，写字楼的租赁成本涨了1倍以上，2006年又涨了17%。我们注意到，跨国公司在华运营部门和中国本土企业的销售、管理费用都在节节攀升。由于广告位供不应求，广告价格持续走高。例如，通过电视、报纸和杂志投放广告的支出从1993年的3.5亿美元上升至2004年的186亿美元。中国的新兴中产阶级正在二三线城市涌现，随着企业开始瞄准分布在这数百个城市中的购物者，营销和分销成本将一路飙升，研发和产品开发成本也将激增。

    好在跨国公司有在其他市场中类似情况下开展管理的数十年经验，利润率缩减虽然构成了挑战，但却是可以克服的。更为有利的是，通过在中国实施改善计划获取丰厚回报的机会比比皆是。麦肯锡近期对30家在华开办工厂的电子企业的调查显示，与这些企业在其他地区的世界级工厂相比，中国工厂在运营中的浪费现象非常普遍，利润率也因此低20%～40%。4所以，在中国努力使执行达到世界级水平必将带来可观的回报。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。