B2B市场

    在中国，B2B市场同样在蓬勃发展。通用电气、日立和西门子等全球行业领袖提供从核能发电设备到火车机车的各种产品，动辄从中国市场获得数十亿美元的收入。在重工业项目上，中国已成为世界上最具竞争力的市场，全球竞标在所有层面上都成了常规。

    与消费品跨国公司一样，工业品跨国公司一向把中国视为令人振奋的成长型市场，尤其在拥有全球规模和全球技术的成熟产品领域。它们认为中国的经济增长是一个绝佳机会，使它们在将技术开发的重点和基本产能留给更成熟的市场的同时，得以优化自己的生产线。在很多市场中，中国已超越了各跨国公司规划者的预期：在发电、采煤、炼钢和其他很多重工业产品方面，中国都已迅速成为世界上最大的市场（这使日本经济受益匪浅，过去5年中，日本就是靠着向中国出售资本货物维持了经济发展）。这一增长是受中国以投资拉动经济发展这一明确的工作重点所推动的。

    这一增长带来了新的巨大挑战，不过其中最严峻的挑战却是本地竞争。在聚酯纤维、纺织机械和其他科技含量相对较低的机械和电子产品方面，生产商都已将生产部门移往中国。此外，强大的中国本土竞争对手已经崭露头角，正在对全球企业形成挑战。本土竞争对手壮大后，也开始面向全球采购者出口商品，从而在全球范围内降低了许多产品类别的利润。例如，在过去几年中，维生素C的价格下降了50%多，铝铸件、汽车零部件和其他许多产品的价格也是如此。竞争还抬高了全球原材料的价格，原因是中国工业需要这些原材料来参与竞争。与2000年时的水平相比，铁矿石价格上涨了80%，镍矿石价格上涨了120%，焦炭价格则上涨了180%以上。石油价格也创下历史新高，部分原因是中国作为世界上的边际需求来源，和美国一样起到了推波助澜的作用。

    向中国进行销售也面临着更多挑战。当初，中国市场上主要都是大型国有项目（宝钢在20世纪80年代上马建设时，一个项目就消耗了“八五计划”近两成的资源），考虑到资源有限，国家着力确保获得最好的技术，相对而言并不计较价格。现在，随着市场的扩张，交易状况已越来越取决于价格和市场因素。

    实际上，目前中国大多数工业消费者并非国有企业，而是私有企业，75%以上的工业产出来自非国有部门。私有企业很多都是小型企业，因此它们的行为更像是消费者，而非典型的B2B客户。在建筑设备方面，平均每家企业只有3台设备，这就要求跨国公司建立远比在发达市场中更为深广的分销网络。考虑到该客户群不具备大客户所拥有的融资资源，跨国公司还需要在融资和营销方面推出更多创新，以便与它们建立并保持商业关系。

    与消费品市场的情况一样，过去工业品跨国公司只需前往北京,向中央政府介绍其产品目录即可赢得订单的日子已一去不复返了。现在，一切都与世界级执行息息相关，只有通过卓越的执行才能对抗拥有低成本的本土竞争对手，才能赢得中国各地新生的私有企业客户。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。