分销和基础设施

    跨国公司最初登陆中国时，所面临的是分散的市场、简陋的货运或通信基础设施、少数几家规模不一的批发商以及约束跨国公司商品销售方式的法规，例如，当时直销还是非法的。结果，大多数跨国公司都采用了多级分销模式，基本上是借助商品匮乏的计划经济时代所遗留下来的分销体系。跨国公司通过多层中间人展开销售，中介机构所构成的金字塔横亘在企业与其终端客户之间。

    如今，相关法规已经被修改，企业在制定分销战略时有了更多选择，包括直销方式。基础设施也已显著改善，很多“中国通”都还记得，过去需要通过坑坑洼洼的土路，把货物运送到吞吐量有限、设备陈旧的港口，现在，中国各地到处是已峻工和在建的公路。从2000年到2005年的5年间，中国新建了约51.9万公里的公路（可供使用的国道网络总长已超160万公里）、约6799公里的铁路及402个深水泊位。新泊位中有1/4位于长江和珠江等中国东西向的主要水道上。全部加起来，公路资源已增加38%，铁路增加了10%，而且整个铁路网络得到显著改善，航运资源则增加了74%。

    政府还投资兴建面向21世纪的信息高速公路，从1999年到2004年间累计投资铺设了超过150万公里的光缆，使得国内的光缆总长翻倍，达到275万公里。政府雄心勃勃地计划在2020年前建成一个宽带网络，其规模要达到目前美国规模的3倍。由于可以支持8亿用户上网，中国人戏称这个网络为“八亿网”。此外，中国还在忙于全力提升发电能力，每年新增发电能力都在700亿瓦以上，比韩国目前的总装机容量还多。

    然而，大多数跨国公司尚未重新规划其渠道和分销战略，以利用这些经过改善的基础设施。对一些公司而言，旧有的战略已然过时。随着服务更多城市的客户所带来的压力越来越大，跨国公司将不得不直面它们陷入的分销死结，改造那些在某些情况下像封地似的渠道结构。不难理解，这是如今在华企业高管议事日程上的头等大事。

    人才

    中国的儒家思想在许多方面传承深厚，给中国文化带来了等级森严的传统，使中国人尊崇管理者固有的权威，而不管其作为如何。这阻碍了组织结构的扁平化，甚至也阻碍了将以团队为基础解决问题的精益方法引入到工厂当中。这种等级观念是3000年官僚体制的产物，其影响根深蒂固。其必然结果是，国有企业仍然根据死记硬背的功夫和工作年资来提拔员工。尽管有人断言国家体制或社会状况阻碍了人事系统的更大变革，但真正的绊脚石通常是高级管理层的观念。

    不过，我们也看到全球人力资源和人才管理体系在中国运行得非常好的例子。宝洁、可口可乐和强生等跨国公司已成功在其中国运营部门内调整采用了在世界其他地方所使用的培训方法。这些方法包括在中国和全球范围内实行人才轮岗制，以此锻炼他们解决各种问题和运用各种管理方法的能力。

    事实上，尽管面临上述挑战，但我们还是认为，人力资源部门的良好执行和绩效管理能力在中国确实能获得丰厚回报，这与普遍认识相反。为什么？因为我们发现，那些一贯致力于强化人力资源流程的企业吸引并留住了中国最优秀的未来管理人才。在这样一个创业精神勃发的国家，中国的青年精英为绩效工资、结果管理、培训和发展以及职业生涯规划等全球做法所吸引，他们将这些做法视为推动自身职业生涯发展的手段。

    中国及其商业环境都处于日新月异的变化之中。对在华运营的跨国公司而言，市场和竞争的迅速演变已势不可挡，必然要求它们高度重视世界级执行（尽管迄今为止它们还不需要这样做）。下一章我们将重点讨论跨国公司努力提升在华执行能力时应遵循的原则。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。