世界级执行的原则

    当高管们着手改善企业的运营方式时，无论是要整改某个职能部门，还是要对企业进行全面重组，工作的核心常涉及寻找并调整在其他地方已被证明是行之有效的管理方法。有时这是直截了当的事情：有数十家公司通过采用摩托罗拉和通用电气率先推行的六西格玛工具和原则，大大提高了绩效。有时采用则意味着调整：美铝就是以丰田生产体系（ToyotaProductionSystem）为基础，开发出了自己的极具竞争力的生产体系。还有的时候，调整更多是一种理念上的调整：20世纪90年代末，经营赌场的哈拉斯娱乐公司（Harrah誷Entertainment）通过努力培养顾客忠诚度，大幅提高了收入和盈利—它实际上就是采用了源自零售业的可比门店销售增长模式。1

    最佳做法在发达国家往往不胫而走。一家公司成功引入的流程改善方法，很快就会被同行竞争企业竞相仿效，并随之传播至其他行业，速度之快实在令人吃惊。20世纪90年代初，福特和其他公司再造了后台流程，这曾是轰动一时的大新闻，但到了90年代末，流程再造的新举措几乎已无媒体问津。20世纪80～90年代，沃尔玛对很多传统人工零售环节实行自动化（例如货物跟踪），并使用技术手段与供应商交换信息或做更准确的预测，从而获得了竞争优势。现在，大多数主要零售商都仿效了这家领先企业的做法。形成于20世纪80年代的采购方法在今天各行各业的公司中已成为惯例；由通用电气和壳牌公司创立的管理层发展方法在《财富》500强企业中更是普遍通行；各类服务型企业都在调整采用精益生产等源自制造领域的改善方法。

    如今，采用最佳做法本身就是一项最佳做法。好的管理者知道如何发现最佳做法，如何将其成功融入各自组织的文化和结构中。假以时日，曾经为少数开先河的企业所独有的有效工具、框架、方式和做法都会变成全球标准。它们会成为良好执行中显而易见且必不可少的要素。

    麦肯锡与伦敦经济学院（LondonSchoolofEconomics）经济绩效中心（CentreforEconomicPerformance）近期的研究也凸显了这个过程的重要性。在一项针对英国、美国、法国和德国的700多家中型制造企业所进行的调研中，研究人员发现，以全要素生产率、市场份额、销售增长和市值等尺度衡量，在公司能否持续、高效地采用行之有效的全球最佳做法与公司绩效之间存在着令人信服的联系。2研究人员调查了基本生产运营（特别是生产车间的精益做法）、目标设定和绩效管理以及人才管理这三大类中18个方面的管理做法。他们仔细审视了各公司如何实行最佳做法，并评估每项做法对执行工作的推动效果。例如，在产出下降时花数周时间跟踪生产情况，以便把数据摆到员工面前督促他们采取行动，这样做的效果差强人意。较好的做法是在整个生产过程中持续可靠地（而非临时性地）追踪绩效指标。与生产车间员工实时共享日常绩效目标信息，在日常车间会议中评估绩效目标，以及在月度例会中评估业务目标，这些做法对绩效管理大有裨益。这就是优秀与卓越之间的差别—研究显示，这种差别显然也会反映在财务绩效上。（研究者随后还扩大了调研范围，调查了12个国家中的4000家企业，相关结论仍然成立）。

    世界级执行与顶尖的公司财务绩效之间的联系非常直接，以至于不同国家间因当地政府法规和市场特点所导致的差异往往可以忽略不计。当然，国家间的确存在差异。例如，法德两国的劳动法规比英美两国限制更多，这影响到上述四国的企业在运营中管理员工的方式。实际上，与美国企业相比，法德两国的顶级制造企业往往更关注通过管理实现车间的卓越运营，关注如何从工厂和设备中挤出更多的潜力。在美国，管理者则善于设定绩效目标和管理人才，而对如何挤出工厂的潜力则不甚关注，因为与欧洲的竞争对手相比，美国企业的管理者更容易通过员工提高生产力。尽管存在这些差异，但研究者仍得出了结论，那就是卓越的管理方法超越了一切地区差异。事实确是如此，研究者在所有地区都发现了绩效顶尖的企业，说明“如何运营远比在何处运营更为重要”。3

    优秀的执行无论在哪里都非常重要，包括在中国，或者说在中国尤其如此。我们发现，在中国拥有世界级执行力的跨国公司中，管理者都在施展其所长，即在运营中采用行之有效的全球做法、工具和方式。10年前，我们还不可能从美国、欧洲或日本向中国移植很多标准的商业做法，因为法规、基础设施限制或文化差异令这些做法无法在这片土地上生根发芽。但正如上一章所述，许多此类障碍已被消除，在中国采用成功的跨国公司在世界其他地方所使用的营销、生产、分销和人才管理做法已成为了可能。

    不过其中却有一项关键差别，那就是成功的管理者会调整，而非照搬全球做法。在中国，企业不能简单地复制在世界其他地方所使用的做法，许多管理做法、工具和方式都需要修改。企业应度身定制管理做法和工具，以适应中国的实际情况。中国市场和成熟市场之间的差异大小不一，因此打个比方来说，所需进行的定制可能小到把衣服袖口裁断，也可能大到把整件衣服改头换面。

    为了使你对调整的范围和性质有所了解，我们来看看下面两个例子。第一个例子，由于中国消费者“见少识寡”（这一点比世界其他地方的消费者更严重），他们经常进了商店还会改变购买决定，例如在最后一刻突然决定购买另一个品牌的商品。制造商已经学会往商店甚至现代销售网点派驻促销人员，以确保它们的产品能在销售点得到有效推销。第二个例子则涉及一项更重要的调整：跨国公司用标准尽职调查来评估收购对象的业务和运营信息的做法在中国根本行不通。在中国，企业成立时往往没有清楚的文件来界定资产所有权，而对抵押资产和质押资产也无系统记录。在华尽职调查团队需要新的技巧以及一套不同的方式和工具，才能摸清这些有时模糊不清的所有权。

    因此，要在中国成功运营，就需要跨国公司审慎评估如何将全球标准与成功所需的本土化定制相结合。调整的程度和性质将因运营职能或业务活动而异。凭借在中国对绩优企业的研究和多年的工作经验，我们清楚地看到，在中国已经取得成功或即将取得成功的跨国公司不但将全球专门技能引入中国，充分利用自身的国际影响力，而且努力将它们发现的某些有价值的本土做法提升至专业化水平。它们还与当地分销商灵活地打交道，投资开展广泛的当地市场调研，并以独特的方式细分它们的当地市场。它们还创立专门的人事体系，根据当地实际情况制定具有挑战性的绩效管理目标。此外，它们越来越多地将产品设计和全球采购等关键职能部门迁到中国，并通过这些部门在这一新的环境中制定新的全球标准。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。