四项执行原则

2014-05-19 13:24:07

    如果说在中国成功运营就是要有选择地采用全球标准、做法和技巧,并根据独特的中国市场环境来对它们进行调整,那么我们是不是引入了一个暗箱?我们是否在主张随机应变、全无标准的执行?当然不是。根据我们与许多行业的成功企业(不仅包括成功的跨国公司,也包括在一些行业中打败跨国竞争对手的中国本土企业)合作的经验,我们发现要在中国实现良好的执行,是有一套通行的原则可以遵循的。这些原则是企业对全球标准进行所有定制和调节的基础。

    后面几章将讨论跨国公司为在中国获得优势,而在6个核心运营领域中调整使用的特定全球做法和工具,并将对以下问题进行探讨:选择这种做法而不选择那种做法的原因何在?对这些做法是如何加以定制的?为什么要这样定制?哪些做法行之有效而哪些无效?不过必须记住,管理者在做出业务选择并推动运营变革以提高执行力时,必须遵循以下四项原则,这些原则可能决定跨国公司运营的成败。

    树立极其远大的抱负

    跨国公司在发达市场惯于设定年度绩效改善目标,例如,公司的高管团队可能要求将某一地区甚至全部的运营成本削减3%。他们可能还会期望手下的经理们将主要成熟市场的营业收入提高4%,甚至8%。

    在中国,高管们不应满足于渐进的改善或适度的目标。对跨国公司而言,要实现年度运营成本削减15%、年收入增长30%的目标也都是可能的和现实的。事实上,在中国我们所熟悉的几家跨国公司中,这都应当是最低目标。

    在中国,无论是收入或采购目标,还是净利润率或工厂利用率目标,抑或销售预测或交付周期,都应当设定远比在世界其他地方更大胆的目标。良好的执行总是始于树立富有挑战而又现实的远大抱负,但在中国,这些抱负应该更加远大,因为这里的机遇不但巨大,而且可以把握。如果设定的成本削减目标虽鼓舞人心,但却低于竞争对手;或者设定的收入增长目标虽然大胆,却不及市场增长,都可能导致企业在竞争中落败。

本文摘自《从战略到执行》


   多年以来,跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平,但是麦肯锡经过调研发现,中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场,管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境;而在成熟市场,卓越执行才是成功的基石,这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性,以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准,并赢得了市场,这些企业的成功方法将在书中一一呈现。

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