回顾过去

    回头看看我们当初从哪里起步，以提醒我们如今身处何方，这样做从来都不是什么坏事。为了更好地了解良好执行的标准何以提升，我们不妨看看餐饮连锁店肯德基和必胜客在过去20年间的历程。这两家连锁餐厅当时均为百事公司所有，如今归于百胜餐饮集团（Yum!BrandsInc.）旗下。它们刚进入中国时，中国还没有快餐业，既没有通过快餐企业配送食品的供应链，也几乎没有大量集中的供应商可供打造这样的供应链。地方政府控制着零售业，创办合资企业是唯一的进入方式，甚至物流也是困难重重：在当时的中国，不要说全国性公路系统，连全省性公路系统几乎都没有。但在那个时期，仅仅现身市场就是一项真正的战略：1987年5月，肯德基天安门广场餐厅开张，肯德基成为第一家进入中国的快餐店。必胜客紧随其后，也于1990年进入中国。

    20世纪90年代，中国经济改革政策发生改变，给了餐饮连锁更大的成长空间，它们开始迅猛扩张。然而，餐饮连锁必须在价格和消费者偏好方面与已有的本地餐馆展开竞争，还必须学会如何作出调整。在扩张之初，这些企业的高管就意识到，他们在中国的品牌必须迎合本地消费者的需求。如果还是像在美国那样，而仅仅点缀些中国人偏好的东西，那么连锁餐厅根本不可能在大城市以外的地区获得成功。他们意识到，就食品而言，中国消费者更信任本土品牌而不是外国品牌。要想吸引中国消费者，肯德基和必胜客必须学会扎根中国，并融入到人们的日常生活中去。

    学习和执行就是一切。为打造本土品牌，肯德基推出了许多儿童项目以吸引家庭顾客，还创造了一个名叫“奇奇”（Chicky）的本土吉祥物，在每家门店设立专职的女迎宾员，来强化企业的本土特征，并创造服务社区的实实在在的记录。此外，肯德基不断调整快餐品种，努力迎合中国人的口味，它在每一个产品类别下都有几种有针对性的核心产品，种类丰富多彩，兼顾早中晚餐，而且适合多种场合。现在，肯德基在中国的典型快餐品种既包括原味鸡腿堡和鸡肉卷等在美国常见的品种，也包括烤鸡翅、早餐鸡肉卷、冬日暖汤以及时令蔬菜等中国独有的品种，可谓新奇性和本土性兼顾。

    肯德基还必须了解如何在中国培养与本地对手相竞争的运营能力，它从一开始就在餐厅选址上独树一帜，只选最佳位置且绝不妥协。肯德基与其竞争对手都在利用中国的低成本人才库，因此它在这方面毫无优势可言。为了脱颖而出，肯德基做了大量投入，它研究卓越的顾客服务方法，加强人员配备（由于人力成本低，肯德基可以做到这一点），并建设企业文化以求不断改善顾客服务，也就是现在所说的“百胜！我为顾客狂”（Yum!CustomerManiaculture）文化。培训则是文化建设的一大重点。

    这家餐饮集团还建立物流系统，在全国各地配置货运车队和仓库，以支撑自身的快速发展。它还赶在增长兴起之前就投资培养管理人才。如今，百胜的零售开发能力在中国雄居榜首，每年投入的管理费用高达9000万美元，如果将合作伙伴计算在内，这一数字还会更高。

    今天，百胜已成为中国快餐和休闲餐饮行业的领跑者。人们在中国的380多个城市都能发现肯德基餐厅的踪影，而不仅限于在被许多跨国公司称为“安全区”的少数沿海大城市。由于百胜着重提高其在中国的营销和运营能力，肯德基和必胜客在小城市所获得的回报并不亚于在大城市的收益，而且公司的领先优势仍在不断扩大。截至2007年本书撰写时，肯德基在中国大陆已经拥有1695家门店，这个数字较3年前已翻了一番。在中国的必胜客门店也达到了260家，平均每家门店价值120万美元，销售额以每年20%的速度增长（目前肯德基门店的平均价值为110万美元）。与之形成对照的是，其竞争对手（也是一家跨国公司）的门店数量仅从3年前的565家增加到现在的775家。

    不过，百胜在中国的运营架构不同于别处。百胜在中国的绝大多数门店都是持股直营店，只有不到5%为特许加盟店，这一直营店比率要远高于世界其他地区。为什么会这样呢？其中一个原因就在于控制。首先，百胜积极地将所占比例为20%的基础餐厅的人员灵活调用，以免陷入运营问题而导致消费者体验不佳。公司认为加盟店在调用人员上不是那么灵活。其次，直营店的投资回报相当可观，因为建设和设备成本相当低廉（每家门店约45万美元），年销售额约为100万美元，而现金毛利则超过30%。最后，中国的银行体系不会根据未来的现金流发放贷款。这种局面可能不久就会改变，但鉴于高额的回报，百胜目前还是乐于直接拥有这些门店。

    在中国，必胜客已经选择一些地区试行送货上门。公司希望最终推出一个全国订餐电话，让顾客订购所有快餐品种，由专业的电话客服中心人员受理呼入的订单，使灵巧清洁的送货服务遍布中国各地。公司通过提供此项服务，是要满足生活日益忙碌的消费群体的需求。必胜客希望将自己打造成“家庭用餐解决方案”的主要提供商。

    如今，百胜每年要在中国新开400多家餐厅，其目标是在数年内让门店数量达到24000家，这是一个雄心勃勃的目标。从2002年至2005年间，公司运营利润以每年22%的速度增长，到2006年达到了2.9亿美元。之所以取得这样的成就，是因为公司树立远大抱负，凭借新的产品和理念走出大城市投身中国更广阔的市场，采用在世界其他地方行之有效的做法和流程，并根据中国的情况加以调整，不断尝试和学习，在所有重要的核心运营能力（包括百胜的物流、人才获取与培训以及门店运营等）上实现良好执行。

    百胜在中国的经历并不是独一无二的。正如我们在一家又一家在华运营的公司那里所发现的那样，良好执行与世界级执行之间的差异意味着在销售收入和利润上的巨大差异。如果过去5年间我们所目睹的变化速度在接下来的5年中依然持续，那么这种收入与利润的差异将越来越大。现在已经到了开始改善执行的时候了。等到2010年，那些在执行上不尽如人意的在华企业想要开始转变可能就已经没有机会了。

    我们认为，那些无法在中国取得成功的全球企业将丧失全球企业的地位。中国市场的规模及其与世界其他地区日益密切的联系，加上中国正在转变为世界上竞争最激烈的竞技场，这一切都意味着在中国行之有效的做法将逐渐成为标准，在世界其他地区将同样奏效。

    在中国为价格敏感型消费者开发和生产的低成本产品，如今正开始被摆上全球的货架，包括家居清洁产品、电动工具以及白色家电等。新的技术和流程正开始出现在中国，可能波及全球的众多行业。例如，一家中国企业解决了从含镍量极低的矿渣中提取镍用于炼钢的问题，这可能在未来几年影响全球的大宗商品价格。中国一家制药公司正采用一项俄罗斯技术生产一种抗生素，这项技术只有在中国可行，因为它需要一种特殊的机械，只有在中国的低成本劳动力环境中才能保证成本效益。随着微波炉制造商格兰仕、白色家电龙头企业海尔以及汽车零部件制造商万向等中国企业登上世界舞台，它们也带来了全新的商业模式，这些商业模式以企业在中国的卓越运营为基础，可能在跨国公司的本土市场对其构成威胁（我们将在本书最后一章详细探讨格兰仕的成功之路）。

    跨国公司必须在中国严阵以待，针对要求苛刻的消费者开发出具有竞争力的产品，促使新技术和新流程直接涌现，并战胜中国市场上崛起的新竞争对手，以便在全球市场上参与竞争。这可是胜败攸关的大事。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。