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2014-05-19 14:25:40
过去几年，宝洁已感受到了这种根本性的变化。宝洁原来的战略，即通过能创造特许地位的交易，在重点城市为精选的产品赢得大量市场份额的战略，到2001年已难以为继。宝洁亟需拓展市场以继续增长，并抵御那些悄然蚕食其现有市场份额的低成本竞争对手。这些增长和盈利压力，开始将宝洁推入那些在华消费品经理所称的中档消费市场。宝洁不仅在已有稳固根基的城市拓展新客户群，而且还到新的城市和地区拓展新客户群。但这却使得宝洁与中国的地方性和全国性企业陷入正面交锋，这些中国企业的运营成本通常较低，对当地市场也更了解。例如，在某些产品类别中，宝洁发现，产品（如洗衣粉）在全球市场销售的价格与中国大城市以外的消费者所能承受的价格之间差异极大，以至于很多在华高管表示，把全球产品引入本地，通过去除或替代特定成分来压低成本的方法根本行不通。
为了在这一新的市场中展开竞争，宝洁意识到必须具备高超的能力，以洞悉新客户的需求，并针对这些市场开发、营销和分销富有竞争力的产品。最近几年，宝洁加大了对上述每个领域的投入（我们将在后面几章中详细讨论）。今天，当你审视宝洁在中国如何执行上述职能时，你会发现其运营方式与其在世界其他地方的运营常常很相似。例如，如今宝洁在中国从头设计产品，控制所需成本，以达到目标价格点，这种做法被称为“按成本设计”，是在发达市场的顶级运营环境中采用的先进做法。宝洁已在本地推行了这种做法，以便在其拓展的新市场中更好地参与竞争。不过，宝洁在华运营中的“按成本设计”与在别处并不相同，是“按成本设计”的变形。变形是为了适应并充分利用中国本地的现实情况。
引入世界级管理做法，使企业进入应对全面竞争的战斗状态，这听起来并不让人吃惊，但要在中国的环境中做到这一点却相当困难。宝洁付出了努力，如今几乎在所有业务领域，其执行水平都超越了国内外竞争对手。这家起步于东部大城市的公司如今已在中国的约2000个城市和11000个城镇销售产品（在2004年全部购买了合作伙伴持有的股份）。在华运营的其他跨国公司也开始以同样的方式进入战斗状态。
对在华跨国公司的高管来说，执行并非是无足轻重的事情，但多年以来，企业都认为，在中国的执行是相当基本的，当然是有中国特色的，而与全球运营标准、公认的最佳做法或高超能力几乎没有什么关系。此外，在中国的良好执行究竟有哪些要素，还一直是一个谜团。如果全球营销工具箱中的半数工具在中国都无法发挥效力，而消费群体又如同移动标靶般难以捉摸，那你该如何开展真正的（且不说高质量的）市场调研呢？如果制造战略的基础是利用中国的低成本劳动力，而非消除浪费和达到高可靠性目标，那你该如何按成本设计呢？供应商的质量流程千差万别，无法准时、可靠地向工厂供货，那你该如何与供应商合作呢？如果一个国家的渠道和行为、需求和形象都与成熟、发达的市场差异极大，那你该如何在这个国家打造品牌呢？如何保证你的产品在边远城市的零售货架上不断档？如何寻找和培训有才干的管理人员，使他们的执行方式与其他地方既相似又有不同？以及如何留住这些有价值的员工？
难怪在华的跨国公司管理者往往忙于创造独特的流程和体系。例如，他们创设制造流程，变通处理在华运营的所有不确定因素，以求在合理的时限内以合理的成本完成生产。他们对令人困惑、残缺不全的市场数据进行梳理，以尽可能地了解客户。他们通过由残存的旧法规所规制的网络分销产品，承受着发达国家的运营经理难以想象的物流基础设施挑战。由于企业是建立在市场进入战略的基础之上的，这使它们拥有很多回旋空间（例如竞争受到抑制，合作伙伴有影响力，企业定价能力较强以及富裕消费者渴求全球品牌等），系统、流程和职能部门只要能基本完成任务，通常就已经足够了。
如今，那一套在中国已经行不通了，在高度竞争的市场中，良好的执行至关重要。正如我们将在本书中反复论证的那样，有意改善企业执行的公司不必因为本地的商业格局与发达市场存在差异而感到沮丧。当然，他们也不应继续为他们认为是独特的环境而创造或维持独特的流程和做法。那些正在中国取得成功的企业已经像宝洁一样，研究出如何采用在世界其他地方行之有效的高质量流程和做法，并根据中国的情况因地制宜地加以调整。此外，他们也准备好再次进行调整，因为中国的商业格局正在迅速演变，具体做法也需要相应地改变。
战略同样需要改变，但本书并不讨论战略本身。我们认为，无论是现在还是将来，在决定在华企业的相对成就和绝对成就方面，执行都将扮演远比从前重要的角色。企业高管仍需回答关于产品和合资伙伴的战略问题，但他们还要确保企业以尽可能接近世界级标准的做法进行产品的营销、生产和渠道管理，这需要高管们付出远比以往更多的精力。这样做是必要的，尽管中国的情况与其他地方不同，但实际上企业也是在根据中国的情况进行调整。
本书的撰写旨在帮助读者理解为什么良好的执行至关重要以及如何实现良好的执行。无论你所在的企业是将中国作为采购和制造基地（“制胜”就是要实现削减成本和稳定质量的目标），还是与跨国和本土竞争对手激烈争夺本地市场的份额，在中国“完成任务”已日渐成为一个世界级的挑战和机遇。
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