管理做法的演变

    观察在华执行标准日渐提高的另一种方式，是关注在华运营的跨国公司一项核心管理做法的演变，即政府关系管理的演变。即使在今天，许多跨国公司仍沿用以往的方式管理政府关系，即在管理团队中的“中国通”的领导下，开展随机应变的、一次性的投机性活动。相反，也有一些绩效顶尖的在华跨国公司将严格的标准和制度运用到政府关系管理中，并将其视为核心运营活动。一贯性、流程以及日常维护在这一活动中至关重要。过去10年间，政府对商业和经济的看法发生了显著变化，推动了企业对政府关系的观念转变，即从将政府关系管理视为临时性的“战略”活动，转变为将其看作一种日常运营能力。

    即使到了1992年邓小平南巡并提出“致富光荣”时，企业与政府的互动仍然不稳定。针对企业的政策和审批流程不明确，往往受个别别有用心的官僚或机构所左右；个人关系有时比商业问题更重要，这些非正式的个人关系讲究的是“给面子”，偶尔还掺杂个人发财谋利的因素。当时，中国国内有许许多多“引路人”，会主动站出来帮助外国企业寻找进入中国市场的道路。这些“引路人”声称自己拥有“关系”或者说联系，结果却被证明，这些所谓的“关系”常常极为脆弱或根本不存在（实际上，这种方式的一个突出弱点就在于，跨国公司不得不依靠脆弱的联系，也就是公司内外那些声称有“关系”的人，而非体系和流程）。一般来说，首席执行官是建立关系的核心人物，当首席执行官对这项特殊工作投入热情时，该战略就会发挥最大效力。在这种情况下，跨国公司只能努力摸索在经济上合理的前进道路。

    今天的情况已颇为不同。中国正在实施与其他市场经济国家并无二致的监管法规。过去25年间，中国通过了1000余部与商业和分销相关的法律法规。如今，宪法保护私有财产，中国共产党欢迎企业家入党，对外资企业的限制也已经放宽。以前，政府要求外资企业与中方合作伙伴成立合资企业才能在中国开业；而现在，政府已准许外商独资企业进入大多数行业，外商独资结构很快就成为跨国公司的首选。此外，政府还针对国有和私有资产的并购制定了必要的法规。

    中央和省级政府在商业领域中的角色更加明确，决策也更为公开和透明。例如，中央政府如今往往会对高科技和航空航天等标志着国家发展水平的行业施加较多控制，但却放松对消费品或食品加工等行业的控制，而省级和地方政府则凭借日渐增长的经济实力，竞相向这些行业提供大量投资，以求吸引商机（在21世纪初的前5年间，中国城市的平均GDP翻了一番，目前仍在稳步上升。山东这样的省份就可以代表其6000多万日益富裕的居民进行谈判）。例如，跨国公司与北京谈判涉及价值数十亿美元的天然气加工厂和炼油厂交易，在这些交易中，国有石油公司是重要的商业合作伙伴。无论涉及什么行业，北京都保留了阻止（但不一定提出）进行重大投资的能力。

    随着各省市积极争取外商直接投资，它们的行为也越来越理性和透明，这当然也是一种市场效应。外资企业通过不断为新投资制定游戏规则，正在积极推动这种行为转变。例如，企业现在常常会明确告知地方政府，要赢得拟进行的投资，地方政府必须开出何种条件；它们还会进行多轮竞标，以求从相互竞争的地方政府那里获取最优厚的承诺。相应地，这些竞标流程也使地方政府变得更透明，无论是在它们所能提供的条件方面，还是在采用何种方式与外国投资者互动方面（后者与前者同样重要）。最近，英特尔公司就进行了这样一次竞标，以决定将闪存工厂建在何处。英特尔最终选择了西部城市成都，因为那里有对投资者友好的办事方式，愿意帮助英特尔招揽人才，而且当地环境比较好。

    中央政府还下大力自上而下地根除腐败现象。事实上，2006年中央政府甚至因财经违纪问题罢免了上海（中国共产党诞生地）市委书记以及全国范围内的很多高级领导干部。这些重要的事态发展表明，在华运营的跨国公司几乎能为它们想要从事的所有业务找到一条清晰可循的通路（国防、传媒以及其他仍受管制的行业显然被排除在外）。在这个全新的环境中，个人关系依然重要，但已不再起决定性作用。外商投资法更加完善，仲裁机构得到迅速改进，政府甚至已着手解决知识产权在中国被盗用这样棘手的问题。

    这并不是说中国在政企分离方面已经与世界其他国家开始趋同。中国政府历来将经济和社会发展视为一体，认为这是政府职责的延伸，体现了政府的形象。这与美国或欧洲的政府对自己角色的认知大相径庭，与世界上其他中央集权制的社会也大不相同。在中国，政府仍然是企业抱负能否成功实现的重要决定因素，但是跨国公司要想获得成功，在与政府的关系中需要关注的重点已经发生了改变。

    从某种意义上说，这似乎是一个两难的局面。一方面，交易不断进行，而每项交易都有政府的介入（所有外资企业都必须通过政府审批），因?必须维持与政府的关系。此外，企业与政府未来达成交易的能力，取决于企业执行已达成的交易的成效，包括向客户提供的服务和实现财务绩效目标的能力，以及最终为政府创造预期税收的能力。相应地，企业需要与中央和地方政府开展日常合作，以寻求新的机遇，这一点至关重要。另一方面，随着越来越多的跨国公司来到中国，国内外企业在每个行业的竞争都空前激烈，政府几乎别无选择，只能采用更常规的流程来管理市场准入。一般企业的首席执行官将发现，如今想在北京面见某位部长比以前要难得多了。

    通用电气、摩托罗拉和IBM等跨国公司都认真看待这一两难局面，它们摒弃了原来靠个人拉关系的方式，引入了对政府关系实施一贯的系统管理的运营模式。而在过去，政府在与企业的互动中存在许多不确定性与模糊性，因此对于双方而言，想要以一贯的、可预测的方式来管理这种关系都比较困难。因此各企业都强调“关系”和个人联系的重要性，以此获取一定的稳定性。

    在政府关系管理方面，成功的企业会集中精力做好四项工作。

    第一，系统地确定在各级政府部门的所有利益相关者，这些人可能通过影响监管或制定决策，在跨国公司在华的各个业务领域中发挥作用。这项工作可能相当复杂，因为需要考虑多级政府部门，而且参与或影响决策的方面众多。有这样一家跨国公司，它不但确定了自己必须维护的所有现有关系，还确定了与公司业务相关的各领域内中国的下一代领导者，并正在系统地与这些领导者建立关系。

    第二，确定了领导者和政府部门后，这些成功的跨国公司就会深入了解各方的工作日程。2004年，在长达两年的洽谈后，荷兰皇家/壳牌石油公司、埃克森美孚石油公司和中国石油公司之间就兴建一条长达4000公里的输油管道进行的谈判宣告破裂。当时中国石油公司的资金和技术需求发生了改变，一位关键的高官仍然无法确信这项交易的好处，而要推进交易，他的最终支持又是必不可少的。这是任何人都不愿意重蹈的覆辙。

    第三，摸清相关各方及其工作日程之后，推行最佳做法的在华跨国公司会认真地思考如何调整计划，使之与各方的工作日程相协调，从而平衡地兼顾各方利益。

    第四，它们会制定系统的流程和清晰的组织结构（责任落实到位）来完成这些工作，并持续有效地管理重要关系—这是一种学习能力，一种在原有基础上不断改善的能力。

    这就是世界级执行。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。