严管人员,放?控制

2014-05-19 12:09:39

    在调整应用全球标准和做法以改善在中国的执行时,跨国公司需要针对等级观念的文化力量、本地法律结构和现有技能水平作出切合实际的调节。等级观念在中国文化中根深蒂固,如果公司没有相应的结构,员工就会建立自己的等级体系,这对良好的执行往往是不利的。例如,大家都知道车间工人会尊敬只比他们早几个月上岗的员工,即使这位年资稍长的员工并非管理者想要树为榜样的人物。同样地,大家也知道实地销售人员会建立自己的小圈子,搞论资排辈而不去努力提高销售收入。

    就法律而言,中国的法律赋予各商业实体(例如分布于各地的工厂、销售网点等各类资产)独特的权利。这使得以集中化的方式来分拆或重组中国的企业更为困难,因为各个实体都拥有各自的权利。在中国目前人才短缺的情况下,高管无法指望所有这些实体都由经验丰富的管理者掌管。

    在中国,成功的跨国公司已经学会要比在发达市场更严格地管理人员,同时将控制放松到比国外更宽松的程度。发达市场中的管理秘决是建立扁平化的组织,让有经验和有能力的员工自主发挥,但要严格管理控制和考核措施。而在中国,良好的执行却有极为不同的决窍。在这里,公司需要建立自己的组织结构和等级制度,通过对员工实行严格管理,来帮助他们培养目前尚不具备的技能,同时依照法律放弃部分本地的财务和组织控制权。

    以美国友邦保险公司所采取的措施为例。该公司依靠其香港代理公司富有经验的管理者,招聘并培训了一支人数不多但技能高超的销售队伍,然后对这支队伍实行严格管理,引入保守的产品和精算标准,以侧重利润而非收入,从而在中国建立起盈利最可观的保险业务。与在中国的其他公司的销售员或代理人相比,该公司的销售人员对公司有更强的归属感,也更热爱自己的工作。中国共产党自身也为通过人员进行成功管理提供了另一个范例。党的组织部门确保向全国的干部提供一致的工作历练机会,每隔几年就按照地区和职能对高官进行定期轮换,以此保持党的团结统一。

本文摘自《从战略到执行》


   多年以来,跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平,但是麦肯锡经过调研发现,中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场,管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境;而在成熟市场,卓越执行才是成功的基石,这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性,以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准,并赢得了市场,这些企业的成功方法将在书中一一呈现。

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