像重视绩效结果一样重视学习

    当今世界，变革，尤其是技术引发的变革，是可以被分类、整理和效仿的。大企业可以依赖被验证可靠的变革方案（这些方案通常由技术供应商、系统集成商或流程咨询公司等第三方制定），即使是在规划一些规模宏大的变革上，如整合一家新收购的公司或引入企业资源规划系统等。这些有时是全方位的庞大变革体系包括流程图、治理机构和变革组织的现成设计、核对清单、阶段性目标、时间表、衡量标准和指标及最佳做法等—它们都被充分细化，且往往融入行业特有的视角（例如，在银行引入客户关系管理系统的方法就与在工业零部件公司不同）。

    然而，这些变革体系是建立在对发达市场的人员、现有流程和基础设施所作的假设之上的。在很多情况下，要把一份在发达市场中制定的变革方案套用到一个在中国的亟需变革的职能部门上，就如同想要从波士顿开车到芝加哥，查看的却是乌克兰地图一样。毫无疑问，最终总会出现适合中国的系统或职能变革方案，但就目前而言，大多数方案最多只能算是大致或临时的，或者非常概括的。另外在中国，设定变革计划的阶段性目标和绩效衡量指标显然也同样重要，但与在发达市场相比，企业想在中国系统地开展这项工作却要难得多。仅仅要知道依靠什么衡量指标来评定变革举措的进度（以及如何获得相关数据）往往已经困难重重。当分销商在远离电子设施的农村市场进行大部分销售时，销售队伍的效能便难以衡量。当数以千计的输入参数与成品的输出质量之间没有确定的相关性时，使用六西格玛工具来评估生产质量就相当棘手。在这些情况下，管理科学需要退后一步，先处理可用技能和数据的问题，然后再开展大规模的评估工作。

    在此期间，除评估员工绩效，确定采用的衡量标准，并盘算如何获得准确评估数据之外，精明的跨国公司对员工如何学习和成长也会给予同样的关注。这并不是说在中国为员工和部门设定具体的绩效目标不重要，实际上这很重要，但成功的跨国公司能在指标与人才发展需求这两者间实现平衡。员工的能力提高了，其绩效也会随之改善。在这样一个人才稀缺的国家，因为管理者达不到一个业务目标就将其解雇，有时可能是比达不到目标更严重的执行错误。因此，企业高层不仅要着眼于其他各类目标（如以人为本的目标、基于技能的目标、有针对性的目标、单独的目标等），还要花费自己的大量时间对员工进行指导和训练，并亲自与新员工接触交流。一位美国某零售企业的高管告诉我们：“我们必须接受这样的事实，那就是我们在中国的管理层至少要比在北美的管理层少10年的实际经验。”4

    这就需要管理者树立一种不同的观念，一种对学习和绩效评估同等重视的观念。在中国，指导或训练并非可有可无的锦上添花，这是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径。领先的跨国公司意识到了这一点，并积极主动地在这方面进行投入。例如，在通用电气中国公司，每一位新员工会被安排一位工龄长一两年的伙伴，由他协助新员工学习基本技能。之后，新员工可以选择一位“导师”为其提供建议和指导。此外，对那些确定将成为未来领袖的本地人才，该公司还会安排本土或外籍高管对其进行结对辅导。这种导师制度对继任计划常常能起到补充作用。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。