是一洲而非一国

    一般来说，重新思考产品组合，并确定细分市场和相应的产品，是件直截了当的事情。不过这并非易事—特别是在一个产品、客户群、销售和服务渠道以及营销与广告方式正呈爆炸式增长的地方更是如此。要理清包括定价和品牌战略在内的所有需要考虑的因素，并且制定正确的投资计划，这可能颇具挑战性。跨国公司分布在总部和各地区的高管以及首席营销官清楚如何应对这项挑战，这也是他们在中国所面临的挑战，但情况略有不同。在中国，高管们还必须考虑地区复杂性这一层面，与法国、德国、墨西哥或美国不同，中国并非一个真正的全国性市场。在法国，如何针对一个特定客户群开发某一产品（如针对20多岁的年轻男性开发的电脑游戏，或针对染发的中年女性开发的洗发水）的决策，可以应用在从巴黎到阿维尼翁、斯特拉斯堡，再到波尔多的各个城市。营销信息、销售渠道、分销成本以及众多其他因素因企业试图覆盖的客户群（比如年轻男性或中年女性）和产品而各异，但在各个城市的营销方法和成本并无显著差异。然而在中国，产品、营销和分销成本的地区性差异却不容忽视。不同地区畅销产品的种类，不同城市中广告或店内营销的效果，甚至城市中不同细分市场的产品零售上架成本（以及零售货架类型）都有着明显的差异。在对中国30个城市中的6000多户家庭开展的一项调查中，我们在麦肯锡中国消费者中心的同事发现，与一线城市的购物者相比，三线城市的购物者往往更倾向于坚持使用他们知晓的品牌。2中小城市中的家庭比一线城市的家庭更有可能借债（通常是向亲朋好友借债）。大多数中国人认为教育是父母能够进行的最重要的投资之一，但三线城市中赞同这种看法的父母要比在一线城市中多得多。在一线城市中投放炫目招摇的广告可能比在三四线城市中更有效；淳朴热情的讯息对内地购物者行之有效，但对东部城市购物者的效果却不尽如人意。特定产品或产品组合的吸引力也因不同地区而各异。当然，在全球各地情况都是如此，但营销人员发现，这种差异在中国尤为突出。比如，北方城市的女性比南方城市的女性更爱买彩妆产品，而南方城市的女性把钱更多花在了护肤产品上。海鲜味方便面在沿海城市比在内陆城市卖得好，而麻辣味方便面在内地城市却卖得更好。从口味差异来看，中国算得上是一洲而非一国。

    “中国中西部地区的市场成熟程度要低得多。”家乐福中国区总裁施荣乐（Jean-LucChereau）在谈到新兴地区市场和成熟地区市场间的差异时说。这家全球零售业巨头1995年就进入中国，现已在29个城市开设了73个大卖场，成为在中国的第一大零售商（中国是家乐福的第五大市场，年增长率达到25%～30%）。施荣乐指出：“在上海的门店中有50%的电视机是平板电视，但在中部地区的门店中只有20%是平板电视，因为对那些地区来说平板电视还太高档、太昂贵。”3

    甚至在不同的三四线城市之间也存在营销和产品方面的重要差异。例如，东北三线城市海城的消费者与上海或北京的消费者一样迫切想要致富，并且被反映这种迫切感的营销广告所刺激；他们还非常信任外国品牌。然而，在另一个华北的三线城市大同，消费者致富的动力却要低很多，对外国品牌也更多地持怀疑态度。

    不同的三四线城市的服务成本也存在差异，像家乐福这样的分销商和大型零售商已经出现在一些三四线城市，但却未出现在另一些三四线城市。地方政府与企业打交道的经验，以及与不断扩张的跨国公司进行合作的意愿，可以对这些公司在中小城市运营的成败起着决定性作用。与发达的全国性市场相比，在中国三四线城市，当地经济多样化的程度或对某一大型国有企业的依赖程度、当地的文化差异、当地基础设施的质量以及其他当地因素对成本和盈利的影响更大。因此，针对一个客户群开发的某种产品可能在某一个中小城市实现盈利，但在另一个中小城市却无法盈利。

    营销人员思考在华营销战略时，必须考虑到地区因素。高管们在评估机遇时必须进行的权衡因而变得更加复杂，因为不止要根据客户群确定产品，还要根据不同地区的客户群来确定产品。比如，你能将现在销售给上海、香港和北京的富裕消费者的全球产品，同样销售给云南和南昌那些尚未获得充分服务的富裕消费者并实现盈利吗？有没有机会将低价变型产品引入位于哈尔滨或昆明的家乐福大卖场？向云南而不向乌鲁木齐的富裕女性销售高档化妆品，或在昆明而不在哈尔滨销售中档市场产品，这样做是否有意义？在成熟的全国性市场中，根据客户群和产品来制定市场决策确实有道理，但如果在中国忽视地区因素，就会使营销人员陷入比较盲目的境地。

    过去在为比较局限的“安全区”（即大城市中的富裕消费者）制定市场和产品战略时，跨国公司的高管并没有面临如此复杂的局面。要拓展其他城市的消费者，甚至要拓展其他细分市场（加上竞争愈演愈烈，商业格局快速演变），这对营销和运营的所有其他方面都提出了更高要求。不过，首先要弄清的是，在这样一个复杂、分散且不断演变的环境中，什么样的产品—市场组合才是合适的。

    在企业明白应向哪些客户提供哪些产品后，它就需要为那些并不总是清楚自己想要什么的消费者开发有特色的新产品，同时还要在不断加大的压力下保持产品（和开发）的低成本，以达到极具竞争力的定价目标。这是下一章的主题。接下来的几章将阐述跨国公司为应对这些挑战应如何以更具成本效益和更可靠的方式来开展生产和分销，应如何招揽和培养最优秀的人才来实现上述目标。如果企业在为确定服务对象和所需产品而制定清晰的路线图时出错，所产生的问题就会波及所有其他职能领域。选错参与竞争的市场，将导致企业开发和生产出功能不当的产品；在分销战略（或许还有采购战略）中犯错，还可能导致雇用和培养一批不合适的人才。

    在这一分散化的大漩涡中，那些以更系统、更周全的方式开展营销的企业做得就要好多了。丹佛斯和宝洁等做得好的企业在向拥有巨大潜力的更广大的城市扩张时明显领先。制定正确的路线图是迈向成功的关键的第一步，它可以使企业在针对日益增长的市场设计、生产和分销具有竞争力的产品时成功概率更大。但根据我们的经验，有太多跨国公司在这关键的第一步上做得不够，它们并未系统地思考产品组合和客户群，也没有认真考虑地区差异。相反，由于中国的经济增长非常迅猛，企业往往急于抓住机遇，而没有全面审视产品组合，思考企业为取得成功必须投身哪些市场。例如，我们发现有一些企业仅仅是将自己的全球产品组合迅速地投入本地市场，希望某些产品仍能有效。这样不但分散了这些企业的营销支出，还要以企业在其努力进入的市场上的信誉作为代价。某跨国制药企业旗下的一家子公司就在这种方法上花了5年时间，结果一无所成，任何一种产品的收入都从未突破过200万美元，这家子公司最终被并入另一家更成功的子公司。后者采用了有针对性的方法，考虑周全地挑选产品、客户群和地区，在目标市场上取得了领先的市场份额（该子公司还培养了一支销售队伍，在各地区交叉销售公司产品—其战术详见第7章）。

    努力以系统的方式考察这三个方面，可以使企业高管全面认识到企业要在中国取得盈利性增长所必须完成的工作，包括可能需要对销售队伍或分销合作关系进行的变革。营销人员在成熟市场中使用的“热图”（多格矩阵）等分析框架非常有效，这些分析框架用在中国同样有效—当然，前提是企业将地区因素纳入组合中，对这些工具作适当的调整。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。