学会制胜中国的众多市场

    对总部位于丹麦的全球制造企业丹佛斯（Danfoss）的首席执行官雍根·柯劳森（JorgenClausen）而言，认识到这一点是在2004年。当时他和妻子沿着古老的丝绸之路，从哈萨克斯坦的阿拉木图来到中国西部新疆自治区的乌鲁木齐。一进入中国境内，他就发现道路状况有了改善：新铺的现代化公路简直就像是欧洲公路的延伸。这个中国的边远地区还矗立起了许多新的建筑。他考察的一家工厂实现了高度自动化，而在某个四线城市的百货商店中，陈列的商品包括价格不菲的服装和100美元一条的领带。“有件东西格外吸引我的眼球，那是一台带有换流器的冰箱，可以控制电机的速度以达到节能的目的。”他最近回忆说，“这种高档商品即便在丹麦大一点的镇上也都是看不到的。”1

    柯劳森结束了对大中华区的考察，但有一种感觉却萦绕于心：丹佛斯在中国的工作做得还不够。丹佛斯主要生产阀门、压缩机、传动控制设备等产品，2006年净销售额超过30亿美元，在包括中国在内的20个国家开设了工厂，产品销往80个国家。当柯劳森结束丝路之旅时，丹佛斯在华的业务正以每年约35%的速度增长，这主要是通过生产（丹佛斯在北京附近设有工厂）欧洲设计的零部件和设备并销售给中国制造商来实现的。令柯劳森挥之不去的感觉是：丹佛斯几年前在美国、日本和韩国等市场的行动过于缓慢，以至于被那些国家的本土竞争对手夺去了市场领先地位。他在新疆所见到的冰箱也并未使用丹佛斯生产的换流器。难道丹佛斯又要在一个重要市场上再度败北？

    在柯劳森的敦促下，该公司对其在中国的所有产品市场都进行了调查，调查结果使柯劳森十分震惊。“我们发现自己仅仅触到了皮毛，”他说，“在我们大多数产品的市场上，我们都只占据了很小的市场份额。我们的产品瞄准高端市场和部分中端市场，却忽视了低端市场，很多情况下我们甚至不知道有低端市场存在。”这番分析使他看清了公司在华业务的不足。虽然丹佛斯全球零部件业务的客户群在持续增长，但是因为产品是针对中国以外的市场设计的，因此销售额的增长受到成本和功能的制约。例如，丹佛斯有一款用于商用冷冻机的电动机转速控制器（是丹佛斯为符合欧洲标准而设计的），对中国许多商用冷冻机生产商而言，其设计过于繁复，成本也太高。这些企业的主要兴趣在于以尽可能低的价格获得节能功能—并希望有更好的防尘设计，这是中国本地才有的需求，而欧洲市场并无此需求。

    “令我们感到震惊的是低端市场的规模，”柯劳森还说，“我们断定，如果我们能提供合适的产品，那么在工业控制设备的一个细分市场中，我们的覆盖率有可能增加到10倍，盈利可能增加到30倍—在其他细分市场可能稍低一些，但也能有非常可观的增长。总的来说，这可以使我们的市场份额达到15%～20%，大致相当于我们在欧洲的份额。”

    柯劳森认识到，即使销售额以硅谷老总们都艳羡不已的速度增长，而同时市场份额却在流失，最终也是没用的。欧美企业如果无法在中国由中小城市构成的更广阔的市场上参与竞争（比如他在新疆所考察的市场），无法提供价格较低的产品和能够吸引中国消费者的功能，那么它们很快会被能够这么做的企业打败，不管这些企业是中国国内的竞争对手还是国际上的竞争对手。

    “我们希望在这里成为市场份额上的领先者，”他说，“我们也许无法在中国成为第一，但也许可以成为第二或第三。我们当然不希望成为第十七名，否则在以后的行业整合中我们将陷入困境，我们的规模将不足以与中国本土的老牌厂商竞争。”

    在柯劳森的领导下，丹佛斯重新调整了公司在中国所树立的抱负。如今该公司所制定的目标比以前要高得多，有种紧迫感在促使管理人员努力奋发。丹佛斯目前已将中国视为继欧洲之后的“第二本土市场”。柯劳森将公司关注的指标从销售额增长改为市场份额。为赢得市场领先地位，丹佛斯已开始针对更广阔的低成本细分市场设计产品，并在中国收购其他企业以扩展自身的产品组合，而且还在对研发、生产、营销、销售和分销等职能部门进行大幅整改。

    丹佛斯并非唯一一家已经开始重新调整在华业务重心的跨国公司。宝洁、可口可乐、达能、诺基亚、三星和其他一些跨国公司也都不再局限于最初的基本市场—东部大城市中的富裕客户，而是将更多城市中的新客户群作为销售对象。多家在华跨国公司和很多中国本土企业的高管都告诉我们，他们的竞争计划非常明确：要在中小城市成为市场领导者，这样能产生规模效应，降低总成本，提高企业在其地位较为稳固的中国高端市场的竞争力，并最终提高在全球市场的竞争力。如果企业在如何开拓和经营这些新市场上出错，以上目标都将化为泡影。

    无论是在中国，还是在世界的任何其他地方，要实现世界级卓越执行，前提条件都是要清楚了解应当用什么样的产品组合来提高销售额和利润。对现今中国大多数行业内的企业而言，制胜的产品组合都在迅速变化。柯劳森敦促丹佛斯重新评估对产品和市场的最初假设，进而断定公司要想在竞争中获胜，就必须调整产品组合。其他在华运营的跨国公司，特别是那些销售消费产品和高科技产品的公司，也同样重新评估了它们的市场战略，以便放宽思路去探求机遇。这些跨国公司需要考虑的一些方案如下：

    ?在竞争加剧、价格压力和营销成本上升的情况下，继续在其地位稳固的富裕市场中提高现有全球产品的销售额。

    ?将现有品牌的销售范围扩大到目前竞争激烈的十几个一二线城市之外，以覆盖三四线城市中日益增多的富裕客户，并认识到分销、营销和销售成本将会上涨，而且将面临一批新的本土竞争对手。

    ?开发现有产品的变型，添加某些本土化的功能，以较低价位销往中国数百个较小的（三四线）城市及农村地区，甚至是一二线城市中注重节约的客户，并认识到即便在其地位稳固的市场中，分销渠道及营销和沟通渠道也会有所变化（例如纳入较小的零售商）。

    ?在中国开发出全新产品，向现有客户群和新涌现的客户群进行销售，并像丹佛斯那样认识到，在中国进行企业收购正迅速成为实现这一目标的潜在途径。

本文摘自《从战略到执行》

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　　 多年以来，跨国公司认为在华执行并不需要世界级水平，但是麦肯锡经过调研发现，中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境；而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石，这就是世界级执行。本书旨在帮助读者理解世界级执行的重要性，以及如何实现世界级执行。一些在华运营的跨国公司已经开始提高自身的执行水准，并赢得了市场，这些企业的成功方法将在书中一一呈现。