创新是一个完整的管理流程（3）

2014-05-17 17:29:43

仍需努力

在公司的使命得以明确、澄清和聚焦之后，我就把精力转移到了创新的推动力上。虽然创新的所有8个推动力都重要，而且每一个都可以用不同的次序来对待，但是我决定只关注那些自己身为CEO应该“负责”，而且能够起到最大作用的推动力—目标与战略、领导力和文化。至于你应该关注哪些推动力，则取决于你的具体职责、企业当前的具体情况，以及哪些推动力在正常发挥作用，哪些又需要改善等多方面的因素。

但不管怎样，你都可以像我一样用这些推动力来评估任何一个项目，判断哪里存在问题、哪里隐藏着机会。它们既是对理想目标的一种描述，也是用来评估工作的一个工具。

这个体系最重要的部分是居于中央的那个推动力：消费者。一切都应始于消费者，终于消费者。我们已经弄清应该怎样把消费者置于所有决策、所有行动和所有行为的中心，因此就算是错也错不到哪里去。

事实上，宝洁在这方面的表现比以前好多了。现在我们可以说宝洁的战略和组织结构能够促进创新，我们的工作系统能够推动创新，我们的文化更加接近一种创新文化。数字是最有说服力的。我们的整个创新组合带来的销售额增长和净现值已经翻番有余。对我们不弃不离的股东得到了回报。虽然总费用增加了一些，但研发的生产力比2000年提高了85%。资本支出在2000年是销售额的8%，如今是4%—而且我们从来没有因为支持成长型业务而放弃一个单位的产能，或者为了维持增长而停止一个创新项目。

我们开发了不少全新的产品，例如“速易洁”、“佳洁士深层洁白牙贴”和“汰渍冷水”洗衣粉（在美国以外的市场上使用的品牌是“碧浪冰凉清洁”）。消费者告诉我们她们对这些产品感到很欣喜。如果你用一个指标—无论是用什么样的一个指标来衡量，今天的宝洁都比千年之交时的宝洁更加健康、更加兴旺、更具活力。

本书是我在商业界摸爬滚打数十年，特别是在成为宝洁这家“全球最受尊敬的企业”的CEO之后的所习所得。我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。虽然我们的创新流程并不完美，而且离完美还非常遥远，但是我坚信用来构建大厦的构件已经到位，因为我们是一步步地走过来的，每一步都经过了透彻的思考。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

　　拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。