我们务必做的事情

    我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸。我们当然想要扭转这种局面。为此，我们做了以下几件简单但又有效的事情。

    我们把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。过去，宝洁在大大小小的方面没有达到“消费者是老板”的标准，这就是我们在纸尿裤和牙膏等品类丧失市场份额的原因所在。现在，我们花更多的时间和消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的东西。

    宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时候；第二个关键时刻是他们使用产品的时候。为了实现这个目标，我们与消费者生活在一起，通过他们的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。我们之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用我们的产品，并且重复购买和使用，我们就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用我们的产品，购买价格更高、利润更高的产品，我们就能获胜。我们在做出所有的关键决策时，都以消费者为中心—这已成为我们的惯例和纪律，而不是偶尔为之的事情。

    我们变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来我们开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。创新最重要的事情就是联系，所以我们把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。联系越多，创意就会越多；创意越多，解决方案就会越多。事情不评估就不会有人管，所以我设立了一个目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。我们目前已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15%。

    我们把获得可持续内生性增长列为当务之急。创新能让我们开拓新的品类，重新定义人们认为已经成熟的业务，把它们改造成盈利性增长的平台，并且架设向邻近细分市场进军的桥梁。于是，我们把重点放在内生性增长上。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，因此更受投资者的青睐。在20世纪90年代的后期，宝洁的营业收入增长放缓，一些备受尊敬的品牌不断弱化—竞争对手抓住这个机会迅速展开了进攻。我觉得宝洁能够，而且必须做得更好一些。当然，说起来容易做起来难。宝洁的营业收入现在超过800亿美元，每年增长5%就相当于每年再创一个“汰渍”品牌或者一个中国市场的收入，而且还要面对一大批世界级的竞争对手，例如高露洁－棕榄、汉高、强生、花王、金伯利、联合利华和欧莱雅，还有许多零售商的自有品牌，在巴西、中国和印度等发展中国家还有许多畅销的低成本当地品牌。

    宝洁的内生性销售额增长如今几乎全是由创新推动的：每年5%～7%的增长，只有1%来自收购。在从2001～2007年的6个财年里，尽管能源和原材料的成本在不断增长，但是我们的营业利润率提高了4%还多。同期，我们的利润额增长两倍有余，达到100多亿美元，自由现金流的总额达到500亿美元。2001年以来，创新所创造的价值以及累计销售额几乎翻了一番。创新使得宝洁每股盈利年均增长达到12%，市值则增加了1 000亿美元，让我们成为美国最受尊敬的十家公司之一。在从2000～2007年的7个财年里，宝洁的股价增长了近3倍，并在2007年12月12日创下历史新高。

    我们以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。为了获得内生性增长，我们必须创新。我们不仅要有优秀的运营，而且要有持续而可靠的创新。我开始有意识地采取措施，恢复创新在宝洁的中心地位。无论是过去还是现在，我的目标都是创建一个能够持续创新的组织。我们通过以下几种方式推动组织获得可持续的内生性增长：

    ◎ 把创新当成一项战略—培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势。

    ◎ 定期对业务战略和品牌资产进行评审，评审的重点是创新对竞争优势和改变游戏的作用。

    ◎ 定期对每一个全球业务单元进行创新评审，评审的重点是增长目标、创新战略、计划和重大行动。

    ◎ 仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新。

    ◎ 甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者。

    ◎ 配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。

    通过这个规范的开发、评选和商业化过程，我们证明自己能够管理好一个由许多分别处于不同发展阶段的项目构成的创新组合。创新现已成为宝洁的生命线，?时也是宝洁业务模式的核心，而且参与创新的宝洁人每时每刻都在增加。消费者盼望着宝洁的创新能够美化他们的生活。宝洁的零售商客户也指望着宝洁的创新为他们带去更多生意，创造更多价值。宝洁的投资者和股东则把创新作为一个指标，用以判断宝洁未来的财务表现。

    我们开始用全新的思维来看待创新。我们做这件事情的假设是，我们能用类似于管理工厂的方式来管理创新项目。它们都需要各种投入，然后经过一系列的转化过程，创造出产出。每一个过程的产出，包括质量、最终产品以及财务和市场成果，都是可以衡量的。要想开放创新流程、更加重视消费者，并以团队合作的方式开展创新，就不能把它们当做一个个孤立的环节。以这种方式开展的创新，各个环节就必须相互紧密啮合，并要融入公司的主要决策过程中。

    其次，我们拓宽了创新的视野，不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入了创新的范围。我们也不再认为必须有颠覆性才称得上创新，而是认为创新也可以是渐进型的—前者就像一记本垒打；后者就像“一分”和“两分”，虽然不及前者那么风光，但也能带来丰厚的利润。

    最后，虽然人人都知道创新有很大风险，但是我们学会了如何发现那些风险源，并且掌握了一些控制风险的工具和方法。我们还经常从失败中汲取教训，提高风险管理能力。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。