你有没有准备好

    那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。

    约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。

    “发生了什么事情？”我问。

    “他辞职了。”

    “为什么？怎么回事儿？”

    “我现在没时间跟你解释，只想问你，你有没有准备好做宝洁的CEO。”

    “当然准备好了。”

    “那你尽快坐飞机回来，到了辛辛那提之后，直接来我的办公室。”

    “好的。”

    我转过身去，对同事们说有突发事情需要处理，所以必须马上离开。在飞机上，我忍不住不断地琢磨这个突如其来的惊人变局。

    我首先想到的是最重要的几个问题：在接下来的24个小时、48个小时和72个小时里，我必须做哪些事情？在上任之后的第一个星期、第一个月里，我又必须做哪些事情？

    毫无疑问，宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才发布过一次业绩警报，调低了盈利目标，然而此后的业绩仍然达不到预期的水平。虽然我负责的北美地区能够完成目标，但是我负责的另一块业务，也就是全球美容护理部门的业绩目标，是无法实现的。其他业务的情况甚至更加糟糕。

    再往后，我回想的是宝洁过去一段时间所采取的行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略，并且彻底改变了原来按国家市场分而治之的组织结构，以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整，是为了应对全球竞争加剧、行业变化加速等情况，以及因特网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多数管理者都承担了新的职务，而我自己在宝洁的美容护理部门待了正好整整11个月。在这个过程中，公司的业绩目标提高到了一个前所未有的水平—净销售额增长7%～8%，利润增长13%～14%。

    公司给大家的指令是突破、创新和速度—勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开火，结果执行大打折扣。所以，我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然。

    首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点，我就开始分析数

    据—按业务、按地区、按顾客，从不同角度来进行评估。不料，事态比我预想的还要糟糕。当时，整个财政年度只剩23天了，当月、当季（4～6月）以及整个1999～2000财年的目标是无论如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事会汇报之后，我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票在公司宣布由我担任CEO的当日低开3美元，到星期五交易结束时，相比星期一的收盘价跌去7美元有余。这对于我的信心可真是没有帮助。（从1月份算起，宝洁的股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。）

    我很清楚，宝洁的情况是否已经触底还需要观察3～6个月才能明确，可是在这段时间里，我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。于是，我挨个地找到每一位领导者，非常坦率地和他们探讨我对他们有什么样的期望，以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出，大家对外应该拼命竞争，但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。

    本章余下部分介绍的，是我们取得了哪些成绩以及是怎样取得的。虽然经过长年的历练，我很清楚这些关键要素是什么，但是在确定先后顺序和实际执行过程当中却是“摸着石头过河”。这个过程虽然现在相当清楚，但在我走马上任之初，并不是所有答案都了然于胸的。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。