我们是怎样做的……要事第一

    上面讲的是我们做了哪些事情，不过你更加关心的也许是我们怎样做这些事情的。

    我们第一步是提高执行的效率，这样我们就能把更多资源用于创新。在2000年6月的时候，我们的执行显然不是太好（在快速消费品行业，执行往往起着决定性的作用），因此无法兑现我们对股东、客户、供应商和员工在业务和财务方面做出的承诺。人们不禁要问：“为什么会这样呢？”答案是：我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好。宝洁需要的是明确和聚焦—最关键的抉择是什么？当务之急是什么？怎样才是正确的均衡状态？

    我们的第一个抉择是加强核心—织物护理、女性护理和头发护理等品类。此前，我们的做法是对这些业务实行收割或者挤奶策略，把赚来的钱用于建立新品牌和开发新产品，另外就是用来开创新品类。我们当然想同时做好这两件事情，以此来充分发掘短期、中期和长期增长潜力，但是我们走得太远了一些。对于那些核心业务和领先品牌，我们必须尽快让它们实现更加一贯的增长，同时提高它们的利润率。

    为此，我们把目光像激光一样聚焦在两类对象身上：一是现有消费者，他们至少会偶尔购买和使用我们的产品；二是跟我们有合作关系的现有零售商、批发商和分销商。我们还必须让运营管理变得更加规范。例如，2000年6月，我们的订单发货率只有97%，这意味着摆在那里但是我们没有取得的潜在销售额高达3%。每个星期一的上午，我都会要求相关的高管解释为什么货没有及时发出，他们又采取了哪些行动去提高订单的履行率。这一做法一直持续到发货率大有改观为止。现在，这一比率已经降至0.4%以下，不再是造成销售额和利润损失的重要原因。

    定价是我们关注的另一个领域。宝洁的许多品牌和产品，在许多国家的价格都定得太高。我们必须找到定价的“最佳结合点”，给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让宝洁提高市场份额，增加净销售额和利润。这一点重要得不能再重要了，因为宝洁业务模式的一个重要特征就是品牌差异化明显、产品性能超群，这让我们能够收取适当的溢价，并能赢得更高的消费忠诚度。我们在这个方面下了很大的工夫，在2000～2002年间每年把价格调低约2%，确保宝洁旗下各个品牌都能给消费者创造更大的价值。

    短期来看，提高发货率以及给消费者创造更大价值非常重要，但是我们非常清楚，要想取得中期和长期的胜利，创新才是关键所在。为什么呢？因为从根本上说，宝洁是建立在差异化战略之上的—这里的差异化，指的是我们提供的是差异化的、有品牌的家庭用品和个人护理用品。品牌就是承诺，意味着产品在性能、品质和价值等方面与众不同、胜人一筹。品牌就是对品质、性能和价值能一以贯之的保证。

    但是，关键的问题是—我们怎样才能把创新置于一切活动的中心？我们怎样才能把创新转化为更加一贯、更具决定性、更具持续性的竞争优势？我们怎样管理由于全员参与创新、全速推进创新所带来的风险？我们怎样发现和充分利用创新给我们带来的机会？带着这些问题，我们开始审视一些因素，这些因素具备下面这些特点：它们是创新战略的主要推动力；它们有助于建立由创新拉动的运营体系，有助于培育创新的文化；它们能够带来重新定义游戏的创新，触及更多的消费者并且美化他们的生活。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。