创新是一个完整的管理流程（1）

要想让创新带来回报，也就是让它推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，你就必须把它融入自己的经营管理方式，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。事实上，任何一家企业要进行创新，最终都要管理好如图1-1所示的8个因素。这8个推动力是相辅相成的。换句话说，它们彼此啮合，并与企业的日常运营融合在一起。要提醒大家的是，这是一个模型，不是一个前后分明而且必须严格遵守的流程。我们构建这个模型的目的，是把让企业变得更具创新能力这个巨大的挑战分解成易于管理的若干主题。当形势发生变化，或者面临特殊的挑战时，你必须加以变通才能发挥出它的作用。虽然我们为了便于大家理解而采用了线性的、分先后顺序的方式来阐述，但实际上你不必按照任何一个特定的顺序去应用它。你既可以从其中任何一个推动力入手，也可以从多个方面同时推进。要想让这个模型发挥作用，让创新在你的组织里扎根，你就必须带着现实的态度，根据实际情况对这个模型进行合理变通，“摸着石头过河”，寻找最有效的方案。

图 1-1

无论你从事的业务是消费品、服务还是提供给企业客户的工业品，要进行能够改变游戏、持续带来内生性增长和利润的创新，应当遵守的首要原则都是把消费者或者用户置于这个框架的中心。虽然宣称自己“以顾客为中心”的企业不在少数，然而真正把顾客当做老板放在创新流程中心的企业却是寥寥无几。当所有这8个推动力实现完美的联动时，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出的目标就能最好地得以实现。

1. 催人奋进的使命和价值观。在以创新为中心的企业里工作是令人兴奋的，那里的人因为企业追求的崇高使命而备感振奋。他们拥有崇高的使命感，而不仅仅是为了实现取悦华尔街所需的业绩目标，因此觉得工作充满了意义，组织也因此具有强大的凝聚力。

宝洁是一个由使命引领、由价值观驱动的公司。全世界数十亿人都希望便利地得到一些物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好。我们的使命就是不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活。

我们的价值观—诚实、信任、领导、负责任，富有激情地为消费者服务并与消费者共赢—把使命转化为行动，并且体现在日常的言行中，这在我们对待消费者和对待彼此的方式中就已开始。

我们的使命和价值观虽然不是独一无二的，但是它们确实非常强大，因为我们世世代代的员工都接受它们，并且身体力行。这里最关键的是要以合适的方式诠释它们，让它们与在当前取得经营的成功变得相关。比如说，在一两代人之前，我们的重点是服务于美国、加拿大和西欧等国收入达到中等水平的家庭主妇，现在我们则希望在世界范围内，既包括发达国家，也包括发展中国家，服务于更加广泛的人群，这些群体的收入水平不同，生活方式也存在差异。

我们的使命让我们备感振奋，我们的价值观让我们精诚团结。为了把宝洁转变成一个以消费者为老板、以创新为中心的企业，强调我们的使命和价值观是至关重要的第一步。使命和价值观与创新之间的联系，激励着宝洁分布在全世界90个国家的管理者和员工。开展由使命驱动的、能够美化日常生活的创新，这既是一项崇高的、每一个宝洁人都愿意欣然承担的使命，也是以微小但又有意义的方式改善人类生存条件的绝好机会。

2. 拉伸型目标。目标能够影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白应该把重点放在哪些战略上，从而让所有人的努力协调

一致。

因此，为了能够开展足以改变游戏的创新，必须确立正确的增长目

标—突破现有能力极限但是仍有可能实现，然而若是没有一个持续的创新流程，并且有把创新看做改变游戏的唯一方式的领导者来推动这个流程，就不可能实现增长目标。

我们在2000年面临的问题，就是设立的拉伸型目标太高，很难实现。意识到这一点之后我们最先采取的行动之一，就是重设了三个外部增长目标，把它们调低到仍然需要努力突破极限，但是经过努力是可以实现的水平。例如，对那些销售额的年增长率通常只有2%～3%的品类，我们把目标设在了4%～6%。有了这样的目标，就会迫使各个业务单元制定更加大胆、更加创新的战略以及更具进取心的运营计划。

3. 有所为有所不为的战略。一旦目标确立，你就必须找到实现它们的办法。战略就是实现几个清晰的目标所需做出的少数几个关键抉择。对宝洁来说，它就是让我们战胜竞争对手，实现与消费者和顾客共赢的抉择。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度来看待战略选择。曾经的“成?”业务和品牌，在这种思维下可能蕴涵着增长的机会。因此，创新促使我们的领导者继续培育四项核心业务（织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理）以及销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌。创新也让我们能够就不做什么事情做出决策。例如，我们决定退出大部分食品和饮料业务，因为这些业务虽然仍有盈利，但是它们既没有通过创新实现成长的潜力，也不具备长期的竞争优势。退出这些业务让我们腾出一些资源，并把它们投到成长更快、利润更高、资产效率更高的美容、健康和个人护理业务中。创新还给我们带来了全新的机会，增加了超过10亿名收入较低的消费者，特别是增长最快的发展中国家的那些消费者。

4. 独特的核心强项。我们做出在哪里玩的选择之后，主要任务就是把精力放在如何制胜上面，发展、提高和使用我们的核心强项。核心强项与你们公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出。它们能为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。宝洁的核心强项包括：对消费者有深入的了解，并把她们放在所有决策的中心；创建和维护历久弥新的品牌；有能力与消费者和供应商共同创造价值；能够有效地把全球学习和全球规模转化为竞争

优势。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

　　拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。