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2014-05-17 17:30:14
我们投入了大量的资金、资源、时间和管理精力，用于进一步提高核心强项。例如，我们对宝洁一直非常重视的市场研究部门进行了重组，让它们更加聚焦于深入了解消费者。我们改变了过去采用的焦点小组研究方法，投入近10亿美元（行业平均水平的两倍）用于开展消费者及其购物行为研究，其中特别强调的是沉浸式研究（immersive research）。
我们在各种消费情境中花费了更多的时间，深入她们的家居生活，陪同她们一起购物，成为她们生活的一部分。这些真实的联系能够加深我们对消费者的了解，缩短新产品的上市时间，降低风险。沉浸式研究改变了宝洁领导者的思维模式和决策方式，也是让“消费者是老板”的威力能够真正发挥出来的方法。
这样做不仅使我们的每一个核心强项都得到了加强，而且它们组合起来为我们创造了新的竞争优势。我们充分利用对当地的深入了解以及紧密的零售商伙伴关系，把这些核心强项组合起来，就能发现并且创造更多的创新机会。我们把宝洁旗下领先的全球性品牌作为创新的平台。我们更加一致地推进创新成果的商业化。所有这一切给我们带来了可持续性更强的增长，给股东创造了出众的回报。
5. 适合开展创新的组织结构。执行战略和发挥核心强项需要一个有力的组织，它的结构必须支持把创新置于企业的中心。虽然如何构建以创新为中心的公司并无定法，但沐浴着希望之光的显然是那些内部聚焦、垂直整合的企业。我们处在一个开放型公司的时代，管理者的行为和心理也就必须与此合拍，他们必须学会设计善于从公司外部引入创意并且实现商业化的组织结构和业务流程。在宝洁，我们称之为“联系与开发”。正是由于有了这个结构和流程，我们才有超过50%的创新是来自公司外部的，这些创新给宝洁带来了数十亿美元的营业收入。组织结构有可能成为一家公司的负担，对于一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它给宝洁带来的却是强大的、可持续的竞争优势。
6. 统一而且可靠的工作系统。创新虽然需要创造，但并不意味着混乱。它是一种从概念到商业化的系统方法。创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
7. 勇敢而联系通畅的文化。文化就是人们日复一日的自觉行为。在一家以创新为中心的公司中，管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；创新锤炼了他们的思维，让他们觉得掌握了新的核心能力。他们清楚，创新文化会一直让组织保持敏捷，同时还会让组织不仅能被动适应变化，而且能主动发生变化。具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
宝洁今天的创新文化，比我们历史上任何时候都更加宽广、更加强盛、更加一致。虽然它既不完美，也远没有达到我们心中的理想状态，但是我们正朝着胜利的彼岸迈进。随着我们从“非我发明”的文化向“应用与再应用”的开放型文化转变，宝洁的领导者、管理层和员工彼此之间的联系，以及他们与消费者（我们致力于美化她们的生活）、与客户和供应商（他们是重要的创新伙伴）之间的联系，都比从前更加紧密。他们对于任何新鲜事物的态度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加开放。他们甘冒更多风险，因为他们知道失败乃成功之母。
8. 善于激励的领导者。离开了领导者，没有哪个组织能够正常运转。在创新这个完整的过程中，能够把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向一个新高度的人就是领导者。领导者也是煽动者。他们不断眺望远处的地平线，评估行业内情势的变化。他们设定需要突破现有能力极限但仍有可能实现，而且必须借助创新才能实现的目标。他们清楚创新是一项团队运动，因此会同时运用自己的智商和情商，这使得他们可以与不同类型的人合作，把别人的创造力转化为实际成果。创新领导者非常热衷于了解消费者，并会亲自沉浸到消费者中去了解他们的需求。逐渐地，他们就会有信心应对创新过程的内在风险和失败，有信心平衡好可能性与现实性。他们在分析成败的原因时都会采取实事求是的态度。最重要的是，他们明白创新是一个高度整合的过程，是系统的、可以复制的、能够带来成果的。
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