第二篇

    把创新看做一个整合的流程并且据此开展创新，从而打破无差异化的桎梏，实现可持续的内生性增长—这样的公司为数不多，而宝洁就是其中之一。在大多数公司都可以看到这个完整流程的一些片段，例如新产品的开发流程等，但是这些片段都是孤立的，彼此之间并无联系，也没有融入到常规业务管理和主要决策过程，例如预算编制和资源分配中去。宝洁在管理上的突破在于把消费者当做老板，并在此基础上把创新看做一个完整的流程并据此开展创新。许多人认为创新是“妙手偶得之”的事情，风险大，而且不像其他的业务流程那样便于管理。宝洁的经历则确凿不移地证明，创新可以成为企业领导者日常工作的一部分。对于领导力的实践，特别是对于持续推动内生性增长的能力而言，这是一个飞跃。

    宝洁的领导者给公司设定的增长目标，比行业和GDP的增长率高出

    50%～100%，甚至更多。

    宣布并且实现这样一个雄心勃勃的目标需要勇气，这种勇气则来自他们对创新流程能够得到落实的信心。如果只想着削减成本、提高生产率以及重组业务结构，这个目标是不可能实现的。

    我们在了解宝洁是怎样打翻身仗的同时，还有必要了解它有哪些事情是没有做的。通常，当一家大公司陷入困境时，膝跳反应般的对策就是重组结构、调整规模和梳理业务，掌舵的则是财务人员。这些财务人员关注的通常是削减成本和收缩业务范围。虽然宝洁当时也需要重新聚焦和重组结构，但是雷富礼以及他带领的团队把目光放得更加长远。

    单纯削减成本可能有助于宝洁实现短期目标，但是不可能让它走上内生性增长之路。成本控制这一“屡试不爽”的方法忽略了重要的一点—持续的创新能够改变企业所处的情境。看似增长缓慢的业务，借助创新有可能成为一个增长更快的机会；不那么有吸引力的行业，通过创新有可能分解成若干非常有吸引力的细分市场，从而为实现内生性增长铺平道路。

    宝洁的领导人还让这家公司的心智和工作方式发生了根本性的变化。宝洁的创新模式从技术推动转变为消费者拉动，这对于公司的工作方式来说是一场根本性的变革，而且这是建立在“消费者是老板”这一新思维的基础之上的。宝洁的领导者证明了在创新上投资是能够带来可观回报的，从而建立了可信度，获得了继续推进这一方法的势能。如今，创新已经牢固地嵌入了宝洁的目标和战略选择、资源分配、评估体系以及关键人员的甄选、晋升和奖励等重要事务中。论及把创新融入经营管理的每一个方面的深入程度和系统性，能与宝洁匹敌的公司屈指可数。创新已成惯例—用这句话来形容宝洁是再贴切不过的。

    杰夫·伊梅尔特在成为通用电气公司的CEO之后，也相信创新能够起到改变游戏的作用。通用电气2001年度的营业收入高达1 300亿美元，而他的目标是实现营业收入2～3倍于GDP增速的内生性增长，同时还要保证预期的投资回报率和营业利润率。一时，对伊梅尔特的能力的质疑之声不绝于耳。然而，伊梅尔特及其团队对实施“想象力突破”流程满怀信心，因此自信地宣称要把公司带到一个新的高度。在过去的4年里，通用电气和宝洁一样，都实现了这一目标。

    诺基亚是另一个例子。该公司正在改写全球电信行业，特别是手机这个细分市场的游戏规则。虽然市场份额大幅领先于第二大厂商，但诺基亚主动出击，打破产品快速同质化的枷锁，并且充分开发快速增长的信息消费市场—数亿消费者，特别是众多低收入国家的消费者开始用上了手机。诺基亚的CEO康培凯及其团队对实施创新这个完整流程充满信心，因此在2006年7月自信地宣布将成为一家因特网公司。

    诺基亚的内生性增长有一部分将来自消费者在手机上访问内容、处理信息以及开展娱乐活动所产生的使用费，哪怕手机本身仍然是它的主要收入来源。然而，虽然手机的销量会大幅增长，但是收入的增长速度会逐渐降低，因为手机价格会快速下降(不过，诺基亚的利润率不仅没有下降，而且不久前还调高了一到两年内的利润率目标)。现在，诺基亚正发挥自己的核心强项，也就是品牌、规模、技术、创新流程以及与消费者的紧密联系，快速兑现成为因特网公司的承诺。这样，诺基亚不仅开始改变摩托罗拉等其他手机厂商所参与的游戏，而且也在开始改变沃达丰等电信运营商、谷歌等因特网公司、华纳唱片等娱乐公司所参与的游戏。

    创新改变游戏还有一个例子出自戴尔与惠普之间的白刃战。戴尔借助新创的业务模式，即向消费者直销并且按订单生产，取得的成功尤如神话。2005年，托德·布拉德利接手惠普个人电脑事业部时，该事业部正在亏损，并且被广泛认为是已经败落的市场老二。布拉德利上任之后的第一把火烧向了成本控制，但他也认识到未来必须依靠建立一个整合的创新流程并将其付诸实践。他非常清楚个人电脑是一个同?化非常迅速的行业，因此按照快速反应的要求调整了组织结构。不到两年，他带领自己的团队推出了众多新产品、不断扩大市场份额，并且提高了利润和现金流。到本书写作之时，惠普的市场份额已是业内第一。个人电脑行业的游戏规则已经改变，要想获胜仅有强大的供应链已经不够，还得依靠差异化以及创新流程的效力。布拉德利开创的这个创新流程还可以推广到其他事业部，这是惠普公司收获的另一项惠益。戴尔也在利用创新予以回击，并已获得一些产品和设计奖项。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。