创新为何重要

    创新正在改变着经营企业的方式，帮助企业领导者突破陈规，构想出全新的战略选择方案，以收购为例，大部分收购案都是因为能够节约开支或者资本成本而进行的。例如有两家医药公司之所以合并，就是因为可以在全球范围内通过优化降低管理费用和运营成本，而且可以通过合并两家的销售队伍和研发实验室而节省开支。然而，通过收购来取得收益毕竟持续的时间有限；成本控制虽然完全有必要，但不过是一种防御之策。

    创新让你以不同的视角来看待潜在的收购，不仅从成本出发加以考虑，而且可以把它当成加速盈利性营收增长、提高能力的一种手段。比如，宝洁的创新能力就因为收购吉列得到了提高，因为吉列公司的领先品牌（诸如吉列、维纳斯、欧乐-B和金霸王等）成了宝洁日后创新的平台，而该公司在刀片和刀架、电子、机电和储能方面的核心技术，有力地扩充了宝洁的技术组合。

    创新还能让一家公司更快、更深地切入新市场。宝洁之所以能够深入经济增速两倍于富裕国家的发展中国家市场，在很大程度上正是因为它已然复苏的创新能力。

    创新还能让公司主动进攻。我们只要想一想，宝洁和高露洁是怎样借助持续创新把联合利华赶出美国口腔护理市场的，你就会明白这一点。建立了创新文化的公司等于踏上了增长之路，无力创新的公司则无异于正在被淘汰出局。美国本土几大汽车制造商以及凡世通、索尼和柯达等大公司，都曾是各自行业里的领导者，甚至处于支配性的地位，但如今都已被善于创新的竞争对手赶超，成为行业老二甚至更差。

    彼得·德鲁克说过，企业的目的就是“创造顾客”。诺基亚在印度就是通过创新创造两亿顾客，从而登上市场老大的宝座。该公司发现了印度消费者，特别是农村消费者（印度人口大多住在农村）的独特需求，从而以全新的方式进行市场细分，并且针对他们的独特需求增加了一些新功能。在此过程中，它建立了一条全新的低价供应链，使得公司仍能获得预期的毛利率。因此，创新可以吸引新用户、提高老用户的忠诚度，从而创造顾客。这已经不简单，但是创新的价值还远不止这些。把创新置于企业上上下下的中心，你不仅能达到业绩目标，而且能够找到更好的经营方式—产出更大、反应更快、包容性更高、趣味性更强；谁都愿意为增长做贡献，而不是无休无止地去削减成本。

    无论是理论还是实践，创新文化在根本上不同于强调兼并收购或者成本削减的文化。后两种文化下的领导者，技能、性情和心理完全不同。购并型领导者是一个生意人，是以交易为导向的，做完这一桩生意，就开始为下一桩做准备。创新型领导者，虽然未必是一个富有创造力的天才，但是擅长激励别人去掌握创建创新文化所需的技能。开展创新，协作至关重要，失败也是常有之事，但是创新型领导者对于不确定性能泰然处之，而且思想开放，能够接受迥然不同的想法。他们把创新变成了一个规范的、可以复制的过程，而且掌握了发现和管理创新固有风险的工具和技能。这些素质不是谁都能具备的，但是如果没有培养出具备这些素质的人才，企业就不可能建立创新文化。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。