创新是一个社会过程

    若想成功地进行创新，企业不能把创新看成是只有特殊的人员才能做的特殊的事情，而是要把它当做已成常规事务，有方法可循的事情，从而充分利用普通人，特别是那些被彼得·德鲁克称为“知识工作者”的人的能力。你很容易忽视这一点，因为你的报酬是按今天的业绩确定的，因为整个组织似乎既不支持也不重视创新，因为你不知道到哪里去寻找创意，因为创新有风险或者创新不易衡量。然而，这些都是借口，而不是理由。我和雷富礼都对创新这个过程有过观察和实践，得出的结论是—这个过程比人们想象的范围更宽，覆盖的人更多，发生的频率更高，更加容易管理，是所有的领导者都可以使用并且持续加以改进的。

    让创新成为常规需要人的参与。在现实生活中，好的创新不会自动地从一种孤岛流向另一种孤岛。远离市场部门的某个人发明一种解决方案或者一种产品，然后提供到市场上去(或者被人遗忘)，这其实是一个反复建立联系的过程。对这些联系进行管理，是创建一个创新型组织的关键所在。用本书中将反复出现的一句话来讲，创新是一个社会过程。这个过程只有在人们做好那件简单但是意义深远的事情时才会打通，而那件事情就是大家通过相互联系通报问题、分享机会、共同学习。换句话说，谁都能创新，但是谁都不能独自开展创新。

    你作为领导者如果能够理解这一点，那么就能对这个社会流程进行设计、整理、管理、衡量和改进，从而形成一个稳定的创新流—偶尔还能推出几个一鸣惊人的创新。创新不是什么神秘的行为，而是一个可以计划和可以重演的过程。它耗费时间，需要坚定不移的领导，需要在从预算到战略到资本分配再到人员提拔等方方面面做出改变。它明确地要求把顾客放在最突出的位置，并且向外界，甚至包括竞争对手开放你的研发流程。

    我们还要澄清另外一个神话：规模无关紧要。创新可以在宝洁、百思买、通用电气、霍尼韦尔、杜邦和惠普这样的大公司里进行，也可以在像我父亲开在印度的那家鞋店那么小的组织里进行。至今我仍清楚地记得，我们一家人在酷热的夏夜是怎样坐在屋顶上乘凉，讨论着应该把哪些事情做得更好，以及怎样才能做得更好。1948年，也就是我9岁那年，我们改变了住地和鞋店所在地哈普尔镇鞋子生意的游戏规则。那时我们虽然对品牌经营并没有深刻的了解（实际上我们从来没有使用“品牌”这个词），但是我们给其中一批鞋子取名为“马哈维尔”（我堂兄的名字），目标顾客是与当地谷物交易所有关的“富人”，这个交易所是印度第二大谷物交易所。我们成功地说服鞋商生产这批特别的鞋子，结果鞋店不出两年就成了镇上最大的鞋店。这次创新带来的利润，为我在印度接受的正规教育提供了资金。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。