正确理解创新

    大家对创新的讨论有如尼亚加拉河的水一般汹涌，创新对于未来的重要性也毋庸置疑，然而我接触过的许多中层管理者对创新还是无动于衷。他们认为自己的升迁靠的是日常运营中其他一些重要事项，例如做出业绩或者削减成本，并且认为把自己的未来押在创新上风险太大，因此退缩之意顿生。有人对我抱怨说：“想去做些新的事情又有什么用呢？这里谁也不会给我资源去做。”另外一个人说：“我的话还没说完，就会有人开始在上面捅口子。”

    这些话在一定程度上反映的是事实，但是你要培养制胜未来的能力，就必须克服这些障碍。所有要对损益负责的领导者，都必须开展创新，哪怕你所在的公司里根本没有创新的文化。如果你是一名中层管理者，那么我要问你：你有没有积极地参与至少一个以创新为中心、旨在推动公司成长的项目？如果没有，那么你可得当心，因为你的技能更新得不够快，有可能满足不了未来的需要。没有这种经历，你既不可能提高自己的能力，也无法学习怎样应对不确定性和管理风险。学会突破一个个的组织孤岛做出决策，也就是把公司内不同的人聚焦起来开展创新，有助于你成为一块做CEO的料。只要你属于中层管理者，无论职责是什么，你都必须不断地练习观察顾客、发现创新机会，进而掌握这门艺术。

    在我看来，创新之所以失败，与其说是因为寻找创意的能力不足，还不如说是没有建立适当的联系，没有正确展开对话。管理者们必须努力做到把创新放在自己思考和决策的中心，并且建立把创新转化为利润的组织机制。

    大家都知道，每一个公司都有一个编制预算的流程，年复一年地在不断精细化，直到融入这家公司的DNA，而每一个管理者都会或多或少地参与到这个流程中去。但是，没有几个公司有类似的创新流程。我们在本书中就会介绍这样一个流程，它是从我们对宝洁以及诸如乐高、霍尼韦尔、杜邦、通用电气和诺基亚等领先企业做出深入的观察之后总结出来的。

    要想繁荣昌盛，企业就必须做好四件事情：培养未来领导人、提高生产率、执行战略、开展创新。创新是把另外三件事情统一起来的黏合剂。如果不持续地开展创新，没有哪家公司能够脱颖而出，甚至连生存都会成问题。

    正如雷富礼的经历所证明的，创新文化是可以创建出来的。但是，这并不是一劳永逸的。不过这不要紧，人类有发挥创造力的天性，我们都希望展示自己的创造力，只要重视创新，你就能激发大家内心深处发挥聪明才智的愿望。毫无疑问，宝洁的员工今天比2000年的时候更加开心一些，这不完全是因为他们看到生意在稳步增长，公司股价在不断上扬（当然这是原因之一），而且也因为更多的人感觉到更有干劲了。他们觉得自己的能力得到了更加充分的发挥，而且是通过以前从未想到的方式，所以比以前变得更加投入。

    最后，除了创新我们别无选择。不能持续稳定地进行创新的企业必将失败，所以每一个领导者都必须把创新作为自己这个单位的战略的驱动力。这意味着把创新当做一个目的，一个保证战略得以实现的社会过程，并且建立一个支持这一做法的组织。只要持之以恒，这样的公司就能更加熟悉怎样把风险当成常规事务来对待，从而取得更好的业绩。就像财务中的复利一样，大大小小的创新也能年复一年地累积起来，帮助你进一步甩开竞争对手。

    改变游戏的创新不仅是实现可持续成长、创造超群价值的主要推动力，而且是改造一家公司的战略、组织能力、文化和领导力的催化剂。有人担心这个任务太艰巨、太宏大、太复杂，所以很难成功，其实根本就不是那么一回事。为了创建创新文化，你只需要有限的几件工具：一个战略；诸多创意；一个把这些创意推向市场的流程；一个支持创新(以及保护和奖励创新者)的组织结构。我们相信这个框架只要运用得当，是可以在不同公司、不同业务单元和不同职能部门进行复制的，无论它们的文化有多大差异。这是因为，这一框架是经过实践检验的。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。