第三篇

    2000年中期，宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式。简而言之，宝洁当时在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既没有成为客户的最佳供应商，也没有成为供应商的最佳客户。它无疑没有一以贯之地提供性能卓绝、价值超群的产品和品牌，以此赢得消费者的欣喜，美化他们的生活。

    最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌所吸引的新顾客太少，在使用宝洁的产品时不觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率（或称忠诚顾客率）。如果有更多的人试用并且喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。宝洁如今在各个品类和整个行业内取得了最大的市场份额，原因就在于此。宝洁如今取得了比同行更高的利润率，原因也在于此。

    可是，无论是在第一个关键时刻（顾客决定购买或试用之时）还是在第二个关键时刻（顾客使用产品之时），那时的宝洁都不能让顾客觉得欣喜。宝洁那时必须做的事情，就是把顾客当做老板—在第3章你会详细地看到这一点。

    把创新置于业务的中心有助于你取得突破性进展。它能让你选择更加宏远但仍然现实的目标。这些目标虽然更具挑战性，但如果你的员工认为只要具备创新力就能实现这些目标，那么它们就会成为他们的动力源泉。

    要想正确设定这些宏大的目标，你在定义新市场或者调整老市场以及在寻找新的竞争手段时，必须拥有足够的资源，并且表现出足够的创造力。简而言之，你必须决定游戏在哪里玩、如何取胜。

    创新能让一家企业的核心强项恢复活力。它们让你有能力把它们用独特的方式组合起来，形成新的核心强项，从而更好地抓住机会。

    你持之以恒而且有效地寻找游戏的新玩法，就会给竞争对手传递这样一个信息：你已经改变了游戏的规则或者游戏本身，所以他们不得不跟随你去玩一个新的游戏。这就是成为一个游戏颠覆者的精髓所在。

    在这一篇中，我们将要介绍的是把顾客放在首位的好处，以及怎样选择不进行创新就无法实现的目标和战略。另外，我们还会阐述核心强项的动态组合如何让你突破传统眼光中的“禁区”，在全新的领域里取胜。

    每一种文化都有自己的语言，公司文化也不例外。宝洁使用的语言里有众多能够体现公司努力方向的词汇，其中最重要，同时也集中反映了工作重点的一句话是：消费者是老板。实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的丰富源泉—只要你用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处。对于宝洁而言，最终使用者就是消费者，其他企业则有可能把他们称为“客户”或者“顾客”。宝洁经常用“她”或者“她的”来指代消费者，因为宝洁各种品牌和产品的购买者和使用者大部分都是女性。

    消费者是老板可不只是一句口号。它简单明了，包罗广泛，不仅对宝洁的员工如此，对于宝洁的供应商和零售合作伙伴等外部利益相关者也是如此。

    “我们的业务相当简单。消费者就是我们的老板，我们必须日复一日地在两个关键时刻与她们共赢。我们要面对的第一个关键时刻在店内货架旁边，也就是她们决定购买宝洁的还是竞争对手的品牌之时。如果我们在第一个关键时刻获胜，就会有在第二个关键时刻获胜的机会。第二个关键时刻发生在她和她的家人使用我们的产品，检验我们是否兑现了品牌的承诺之时。只有我们同时在这两个时刻获胜，而且是每一天持续获胜，才能赢得消费者的忠诚，保持公司的短期和长期增长。而且，我们必须在全球180多个国家里，每天以百万量级的次数在这两个关键时刻获胜。”成为CEO之后的头几个月里，我在一个个的员工大会上这样阐述宝洁的业务。

    宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于消费者买到产品。用宝洁的话讲：“消费者处在我们所有活动的中心。”

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

---

　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。