第3章　评估创意（1）

    如何发掘宝藏

    我和企业一起构建创意时，常常在很短的时间内就会涌现许多创意。但这些创意良莠不齐，即使是实力雄厚的大公司，也不可能执行所有的创意。因此，我们必须解决这样一个问题：如何从这些创意中发掘出宝藏—确实有价值并行之有效的大胆创意？

    要构建创意的评估和决策机制，我们必须先对所有创意进行分类。这一点之所以重要，是因为在不同阶段，各种不同类型的创意可能需要不同的评估标准和方法。

    创意分类：星巴克音乐战略

    假设你是星巴克的高级管理人员，负责制定音乐创新战略，这是公司娱乐创新活动的一个重要组成部分。你的团队已经向遍布全球的员工和客户征集了很多创意，列举如下：

    1.在咖啡店里配备音乐自动唱机，客户可以按一定价格点播歌曲。

    2.音乐光盘和咖啡一起包装销售（例如，巴西爵士乐光盘和巴西咖啡捆绑销售）。

    3.客户在星巴克咖啡店购买一定数量的咖啡就可以免费从公司网站上下载部分音乐。

    4.在星巴克咖啡店开设MP3音乐广播台，向需要欣赏音乐的客户收取一定的服务费。

    5.请音乐家参加咖啡店举办的各种活动。

    6.在咖啡店举办各种以咖啡和音乐为主题的聚会。

    7.星巴克公司录制原创性音乐作品，然后通过音乐专卖店进行分销。

    8.赞助摇滚音乐会，把它作为星巴克咖啡音乐演出的组成部分。

    9.星巴克可以在电视台、播客或卫星广播台制作别具一格的音乐节目。

    你可以把上述所有的音乐创意归类到“星巴克音乐战略”这一类别。对于其他娱乐创新活动，也可以进行类似的归类，例如“星巴克图书”和“星巴克光盘”等。或者还可以把前4项创意归类为“星巴克音乐销售”，把第5~6项归类为“把音乐引进星巴克”，把第7~9项归类为“星巴克的外部音乐销售”。这后一种归类方法要好一些，因为每一类别可能需要不同的能力，涉及不同的竞争对手，并且这些不同类别创意的评估标准也可能是不一样的。在后面的战略制定中，这3种不同类别的创意可能成为“星巴克音乐战略”的组成部分。因此，在这里就采用这种方法对它们进行分类。

    然后，你就可以逐类逐项地评估这些创意。对于星巴克创新活动来说，我们可以依次逐项评估上述3类创意。在评估的最后阶段，需要分析前面筛选出来的创意，并从整体上评估每一类别的创意。

    要寻找真正能够使企业卓尔不群并对市场有深远影响的创意，就得确定高标准。你可能会认为你已经把小思维排除掉了，然而，即使你通过“在行业外部寻找标杆”、“挑战企业的圣牛”或“用极端的方式处理当前战略”这样一些创新方法来构建创意，小思维还是会无孔不入，从各方面影响创意的构建。一般而言，选取没有创造性、稳妥、狭隘的创意或埋没创造性的创意总是会简单得多。因此在创意评估过程中，要时刻留意并消除小思维的影响。

    在评估过程中如何坚持高标准呢？首先，必须确定合适的评估人员，使之精干高效，制定严格的评估规则和程序。其次，要相信直觉，如果直觉告诉你某一创意可能甚有价值，就不要受到条条框框的限制而随便舍弃，因为评估标准可能并不完善。最后，在用明确的标准进行评估时，应先考虑创意是否具有大格局，然后才可以考虑是否可行。

    警惕“大众音乐协会症”

    请谁来进行评估？“当然要请专业人士了！”你可能会这么认为。我们自然应该请诸如负责项目的团队或委员会这样一些专业人士来参加评估，然而不应该把他们当做唯一的人选，特别是如果从以往的情况看，他们是一些谨慎细微，没有远见卓识，也没有管理过大思维项目的人，那么就更要注意这一

    点了。

    在面对创新时，专家决策会有一些问题，理查德·瓦格纳的歌剧《纽伦堡的名歌手》就极好地说明了这一点。这一喜剧故事发生在纽伦堡，纽伦堡是16世纪中叶北欧文艺复兴时期的商业和艺术中心。故事围绕大众音乐协会展开。大众音乐协会是由主要的业余诗人和音乐家代表所组成的一个组织，制定了一个非常复杂的音乐创作和表演的规则：无论其韵律或内容如何，合格的音乐家创作的乐曲必须采用规定的音节数。大众音乐协会用这些规则制定这样一些重要决策：一首乐曲是否合格；一个音乐家能否成为协会会员。大众音乐协会拒不采纳任何其他人的意见，因为他们认为那些非专业人士不懂音乐。有一名新手，即骑士瓦尔特·冯·施托尔津创作了一首不拘格律形式而独具一格的乐曲，把有关音乐创作的所有规则都打破?。大众音乐协会自然不能容忍这一创新之举，他被拒之门外。当然，经过幕后的努力和波折，瓦尔特获得了歌曲大赛大奖，并赢得了女孩的芳心。有意思的是，瓦尔特乐曲中的许多创意都来自于梦境。

    歌剧也讲到了创新者瓦格纳作为作曲家的种种艰难。然而，“大众音乐协会症”并非仅仅是历史现象，我见过许多公司的董事会和委员会的行事风格酷似16世纪纽伦堡的大众音乐协会。他们顽固地坚持荒诞的小思维规则和标准；他们思维狭隘、目光短浅，往往会根据以往的经验来制定条条框框；他们受制于群体思维（集体无意识），看不到外部发生的事情，也不能独立地思考。即使其他企业已经成功地尝试过某些大胆的创意，他们还是拒不采纳。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。