第3章　评估创意（5）

    重建新奥尔良

    2005年10月，大约在新奥尔良市被洪水冲毁之后一个半月，美国有线新闻电视网的网站CNN.com向它的观察员们征求意见：是否应该重建新奥尔良市？如需要重建，那么应该如何重建？如何利用重建的优势？5在观察员们构建的创意中，大多数符合我们评估大创意的三大标准：具有独创性；对城市基础设施具有重大影响力；具有巨大的传播影响力。但哪些是可行的？对大思维战略而言，创意一方面必须具有独创性、大气魄和刺激挑战性，但另一方面也必须是切实可行的。

    请仔细阅读下列重建新奥尔良的创意，然后扪心自问一下，哪些是切实有效的？

    ?像意大利威尼斯那样，在洪水冲不到的地方重建城市，这些地方就像一个个岛屿，在洪水淹没的地方开凿运河，用运河连接各个岛屿。

    ?把地势低凹的地方建成公园，如果洪水来了，就把它用做蓄水区。

    ?向荷兰政府学习在洪水泛滥地区建房的经验，荷兰建造的房子能够随水势上浮。

    ?拆除贫民区，建成职工宿舍区，把法国区及其周边地区卖给迪士尼或哈拉斯娱乐集团（Harrah誷），把它建成少儿娱乐场所。

    ?在其他比海平面高的地方重建新奥尔良，希望城市规划人员在这一次能够发挥聪明才智，在路易斯安那另选一地重建新奥尔良。

    什么大创意能够切实有效地发挥作用

    大创意要切实有效地发挥作用，必须具有可行性、竞争防卫性，并能适应内部的企业文化。

    可行性

    在确定某项创意能否转化成战略之前，必须评估其贯彻执行的可行性。执行成本有多大？需要其他什么资源？有何法规障碍？大创意不应该是虚无缥缈的，必须能够产生深远的商业影响力并切实推动组织前进。不可天真地认为好梦都能成真。现在是倾听财务人员、工程技术人员和关注细节的其他管理人员意见的时候了，要考虑如何来解决他们所关注的问题，必须严肃认真地预测执行过程中可能出现的各种问题。

    在中国联想集团制定收购IBM公司的个人电脑业务的战略时，必须综合考虑几大因素才能确定这一大胆的举措是否可行。除了收购的成本之外，这一举措的成败取决于能否获取IBM公司的ThinkPad产品的商标权，以及能否使所收购的IBM公司的业务部门的美国式企业文化和联想集团自身的中国式企业文化整合成一体。这在组织结构方面是否可行？“联想集团所做的一切超过了IBM公司员工的期望。”联想国际的高级副总裁和首席营销官迪帕克·阿德瓦尼如是说。6在2004年发布收购计划时，个人电脑已经不是IBM公司的重点业务了。因此，被收购的前IBM公司个人电脑业务部门的员工，包括阿德瓦尼，无不兴高采烈，因为联想集团会把个人电脑业务提升到更高的层次，并投入巨资促进个人电脑业务的

    发展。

    竞争防卫性

    要在市场竞争中获胜，创意必须具有防卫性。要把当前竞争者、客户、供应商、刚入行的企业和邻近相关行业的威胁一一列明，并仔细考虑如何运用大创意来迎接上述各方面的挑战。

    扪心自问一下客户对创意会有何看法，有何反应。需要极力说服他们吗？他们会怀疑创意所能带来的益处吗？设法站在客户角度分析一下创意；如果可能，尽快做一下初步的客户

    调查。

    扪心自问一下各竞争对手会有何反应。站在竞争对手的角度分析一下：如果你构建的创意付诸实施，竞争状况会有何变化？如果你是竞争对手的话，你会做出什么反应？此时，你可以换位思考，而博弈理论为分析竞争反应提供了一个极有效的分析框架。换位思考有助于理性地分析创意的薄弱环节，并设计竞争对手攻击的应对之策。

    大卫·尼尔曼（DavidNeeleman）创建了捷蓝航空公司（JetBlue），他的战略是向客户低价提供美妙的旅行体验。为了落实这一创意，他采购了先进的飞机和最新的娱乐设备，并把员工的薪酬和公司的业绩直接挂钩，而不受工会的制约。这一创意的贯彻执行在航空业掀起轩然大波，因为老式的航空公司无法提出应对之策。这些公司机型老旧，要承担巨大的退休金支出成本。但这同时也为捷蓝公司自身设立了很高的标准。2007年2月14日，情人节，捷蓝公司经历了一次重大的运营事故：在冬天的暴风雪中，数千名乘客在飞机场跑道上受困了好几个小时。尼尔曼临危不乱，又一次挑战了整个行业：在短短几天之内就为机场内受困的乘客签署了有史以来第一份乘客权利条约。

    内部适应性

    如果一项创意确实具有独创性、巨大的商业和传播影响力，也具有贯彻落实的可靠性，还具有市场竞争的防卫性，那么就可以说成功在望了。但要注意，虽然成功在望了，不过还差一步，也就是还要考虑内部的适应性。在理想情况下，创意应该有效地促进企业的愿景、使命和目标。为什么要说在“理想情况下”？促进企业的愿景、使命和目标只是一个基本要求而已，说不上是什么过高的标准。但要知道，如果愿景、使命和目标是模糊混乱或不能振奋人心的话，那就算是真正的大创意，也无法满足这些标准要求。在现实中，这种情况屡见不鲜。

    如果你所在的组织过于保守，无法采用你的大创意，那么就需要另谋高就，去找一个适合创意开花结果的地方。当然，你也可以在企业内部组建团队来构建创意。这是一种承担特别任务的项目团队，需要营造一种自由、开放和创新的氛围，并给予一些特殊的待遇。有时在开发新产品的过程中会采用这种方法。在某些情况下，你甚至可以把你的大创意出售给其他企业，这些企业有资源和能力来贯彻执行大创意。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。