第3章　评估创意（6）

    明尼苏达州农场的实践经验

    评估大创意需要平衡几对要素：专家意见和外部人员意见、直觉判断和理性分析、大格局和有效性。在对原始创意进行评估之后，我们最好至少能够获得一组可以转化成大思维战略的创意。如果做不到这一点，就必须再回过头去构建创意。

    但如何处理那些没有通过评估的创意呢？

    明尼苏达州雷蒙德

    “什么创意都不要扔掉，可以在那些无法通过评估的创意中发掘出宝藏。”尼克·彼得森这样向我建议。他在我所领导的哥伦比亚商学院研究中心工作过几年。尼克在明尼苏达州的一家农场长大。为了说明他的意思，他把我带到了他的

    家乡。

    “我在这家农场时，每天都要从牲口棚里把粪肥铲到外面堆起来。”尼克向我解释：“作为小孩子，我也经常随父亲和叔叔哈雷去钓鱼。钓鱼的最好饵料是胖胖的蛆虫，而粪堆里就有很多蛆虫。粪肥确实甚有用场，不只可以从中挖掘蛆虫，春天时，我们就用这些粪便给庄稼施肥。”

    “尼克，你刚才说的意思是挖蛆虫很像公司评估创意。”我评论道：“经常可以从一系列的创意中发掘出几条有价值的创意，即使剩下的也还可以另派用场”。

    “甚至可以把粪肥卖给其他不养牲口的农场。”尼克补充说：“现在这是极为简便容易的，奶牛场在奶牛房的下面安装了传输设备，把奶牛的粪便输送到牲口棚外面的粪池，或者直接装车运走。”

    尼克是对的。如果你能动一下脑子，甚至可以把剩余的创意卖给其他企业，如供应商、零售商或其他分销渠道成员。在我领导的为一家化妆品公司所做的一个大思维咨询项目中，团队构建的几个颇有新意的创意不符合客户的要求，因为这几个创意是有关零售环境的。因此，他们把创意转给了公司的零售部，零售部则把这些创意结合到新的战略中，从而改进了店面的环境，使业务取得了更好的发展。

    星巴克音乐业务的进展情况

    过去几年间，星巴克在推进音乐业务方面推出了几项大胆的举措。在1999年，一举收购了连锁音乐零售商赏乐公司（HearMusic），然后宣布成立星巴克赏乐（HearMusicStarbucks），客户只要付一点钱，就可以用光盘从存有20多万首乐曲的音乐数据库中刻录歌曲。另外，它也合制只在星巴克销售的唱片，比如2004年与雷·查尔斯（RayCharles）合作，推出他的《真情伙伴》（GeniusLovesCompany），并且还销售诺拉·琼斯（NorahJones）、包勃·迪兰（BobDylan）和保罗·麦卡特尼（PaulMcCartney）等歌星和滚石乐队的流行歌曲唱片。

    并非所有这些举措都取得了成功。光盘刻录音乐业务在华盛顿州和加利福尼亚州经过2年的市场测试之后，除了在几家咖啡店还在兼营之外，其他门店都不做这一业务了。在我写这本书的时候，星巴克公司还在坚持开展音乐业务。事实上，在销售光盘录辑的音乐和明星的选辑唱片方面，星巴克也取得了一些成功。星巴克正在重组资源，准备为其门店销售可在袖珍音乐播放器上播放的数字音乐。管理层似乎依然坚信星巴克兼营音乐业务是正确的。

    不管是直觉判断还是理性分析，把咖啡和音乐联系到一起的确是合适的。但如果我们只是一个接一个地去试验那些大创意，并不一定就能取得成功。我们必须把音乐创意转化成能向顾客提供增值体验的浑然一体的音乐战略。星巴克如何利用组织能力向客户提供这种体验？公司有这方面的人才吗？公司准备开拓新的资源吗？另外，谁是音乐业务方面的合适合作伙伴？星巴克如何围绕音乐业务建立客户基数，并促进咖啡的销售？

    要解决这些问题，就需要把大创意转化成大思维战略。这是我们在下一章要阐述的内容。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。