第2章　构建创意（3）

    通过研究其他行业，福布斯收获甚丰。DWR公司一炮打响，发展迅速。在1998年建立了自己的网站，在2000年底，在旧金山开了第一家陈列商店（用该公司的行话，则应称之为工作室），在2004年上市，到2006年则已发展成为营业额超过1.6亿美元的公司。

    标杆法通常指在企业所在的行业内进行比较，即和行业内做得最好的标杆企业进行比较，从而为新的作业过程、方法、工具和创意确定最佳的参考标准或学习榜样。标杆法的初衷是用来使企业避免夜郎自大，看不到自己的盲点。但真的能够做到这样吗？不幸的是，不仅在企业内会存在盲点，就是在整个行业内也一样会存在盲点。毫无疑问，同一行业内的企业自然有优劣之分：大众和丰田可以互相学习，辉瑞和默克可以彼此借鉴，同样，古奇和路威酩轩也可以互相取长补短，但我怀疑这种方式能否形成大思维和改变整个行业的创意。

    如果和汽车行业的人士相处久了，你就会发现他们的思维方式和行为举止基本上是类似的；在制药和奢侈品行业也存在同样的情况。在一个行业内，大多数从业人员对客户需求的看法也是基本一致的，例如汽车行业普遍认为客户青睐的是“发动机性能优良、车型款式新颖别致”，制药行业人士大多数都说客户需要的是“疗效显著的药品”，奢侈品行业的专家则相信客户向往的是“从未有过的独特体验”。对于竞争方式，他们的观点也大同小异。例如，汽车行业认为竞争方法无非是“创新的性能特色”，制药行业的竞争方式是“加快药品推向市场的速度”，奢侈品行业则是“研制客户从未见过的独特产品”。

    行业权威人士的思维也一样狭隘。行业人士都有相同的发型（如要么普遍剪短发，要么大多留长发或都标新立异）、开同样的玩笑、谈同样的话题。因此，当我想提高演说水平的时候，就会向其他行业人士学习借鉴。例如，奔放的爵士乐手、老练的喜剧演员和脱口秀主持人都是我学习的好榜样。从他们那里，我学到了演说如何才能像爵士乐手那样充满奔放的激情，如何用大家都熟悉的人物来逗得大家捧腹大笑，如何开展生动活泼的小组讨论。

    企业也同样如此。要制定大思维战略，不管是制定与生产、市场或人力资源方面相关的大思维战略还是确定其他的战略目标，行业内的标杆的价值都不是很大。视线必须超越企业和所在的行业。只有采用行业之外的标杆，才能真正克服盲点，获得改变市场的创意。当我为美国运通公司提供咨询服务时，我们没有采用金融行业的标杆，而是想象美国运通公司要和亚马逊公司或W酒店一起合作，然后据此构建对美国运通公司有巨大正面影响的创意。

    在行业外部寻找标杆比在行业内部要难得多。企业的经营实践可能会截然不同。因此，关键的问题是如何调整转换其他行业的最佳实践活动，以使之适合本行业。不幸的是，在这方面，有关标杆法的参考文献并没有提出什么具体的做法。

    在此，我提出一个简化的转换方法。

    1.确定大思维所针对的问题并提炼出概念模式。在这第一步中，你必须确定需要运用创意来加以解决的问题。比如网上客户的服务、零售商店的设计或开发新产品的程序等。这一点是很重要的，因为寻求标杆不能变成漫无目的的背景调查和行业漫游。你必须有明确的问题，这样才能有目的、有计划地搜集信息和安排访问活动。因此，需要确定问题的概念模式。例如，网上客户的服务有很多不同的模式，而你要采取的是什么模式？

    2.成立标杆团队。所有团队成员应该是思想开放的，对要解决的问题确实感兴趣，乐于接受解决问题的新方案。与在行业内部寻找标杆方案不同的是，在所要解决问题的领域，团队成员不必都是专家。半数的成员应该是在问题领域经验丰富的管理人员，而其余成员则来自于相关的职能和业务部门。

    3.确定标杆（样板）行业和企业。首先，确定标杆行业，在该行业内至少有两家企业在你所要解决的问题方面比你的企业做得更好些。有些行业看起来似乎和你所在行业相差甚远，但这并不要紧，先把它列入你要寻找的标杆行业的名单，如果以后，由于双方在组织结构经营方面存在巨大差异，而在你所在行业无法执行时再删除也不迟。然后，运用多种参数指标建立矩阵表，来确定和你所在行业的异同。接下来，对前面所列的标杆行业划分先后次序。把和你所在行业最相似的行业列在前面，作为优先考虑的标杆行业。选取样板企业的做法和标杆行业的选取法十分类似。首先，在所选取的行业里面，确定在你要采取大思维的问题方面做得特别好的样板企业，并对这些企业进行背景调查研究，然后，设计矩阵表，用多个参数指标和你的企业进行对比。最后，根据对比列出优先顺序，并确定哪些企业作为标杆企业。

    4.确定行业外部标杆的过程。确定行业外部标杆的过程和其他标杆法是相似的。它包括这样一些步骤：收集二手数据（如网上信息、行业数据库和案例研究报告等）、访问企业、参观作业流程和拜访管理人员。每一步都应由至少两名管理人员所组成的小组来完成，小组成员至少有一人在所要解决的问题方面十分在行，一人在相关部门工作。与传统标杆法所不同的是，行业外部标杆法在获取其他行业的相关信息和拜访管理人员方面都要容易得多。在这一过程中，还要向标杆（样榜）企业的管理人员请教如何把他们的成功经验（创意）应用到你所在的公司。可以在单独面谈时请教，当然最好是在小组讨论时向他们请教。如果对方的管理人员对你所在企业十分熟悉的话，他们的意见就会十分中肯有效。

    5.把创意和建议创造性地应用到你所在的企业中。最后一步是把你从其他行业的标杆企业中获取的重要创意和建议应用到自己的企业中。这是一个创造性的过程，需要抓住这些创意的本质内涵，然后创造性地应用到所在的行业和企业。不要直接照搬，而是把这些创意作为触发思维的线索，从而构建出适合你企业的创意。

    最近，全球移动电话公司沃达丰寻求调整西欧市场服务模式的大创意，在这一市场上，该公司向客户提供服务的满意度是最高的，但公司并不因此沾沾自喜，因为通过展望未来，沃达丰觉得其服务质量还是远远不够的。那么，如何在竞争中保持领先地位并取得更大的成功呢？

    为此，沃达丰公司展开了一项代号为WOW（一鸣惊人）的项目行动，而在行业外部寻找标杆则是项目行动方案的一个组成部分。我们在3个方面寻找行业外部的标杆：零售商店、电话服务中心和一般客户服务。为了寻找标杆，我和该项目的合作伙伴苏尼尔·古普塔教授制定了两个不同的服务模式。第一个模式是“卓越服务”模式，其特色是提供个性化和亲切的服务。第二个模式是“创造性体验”模式，其特色是提供激动人心的服务和生活方式体验。在确定了这两种模式之后，我们和沃达丰公司的标杆团队一起确定了样板行业和企业：丽嘉酒店、新加坡航空公司和戴尔公司的B2B技术服务中心—戴尔顶级网页等作为“卓越服务”模式的样板企业；而“创造性体验”模式的标杆企业则是W酒店、英国维珍航空公司和电脑特工（GeekSquad）。

    结果是找到了几十个最佳实践方式和突破性的创意。如果仅仅从其他通信公司寻找标杆，那么就绝不会有这么多的收获。从丽嘉酒店那里，沃达丰了解到卓越服务的效果究竟有多大，甚至在客户服务中心，只要做到卓越服务，也同样会产生不同凡响的效果。戴尔电脑公司的顶级网页则成了新的网络服务学习典范。根据电脑专家的经验，沃达丰获得了移动维修服务的创意。

    这些最佳实践方式被创造性地运用到沃达丰所在的行业和满足其客户需求中。在实际应用过程中产生了一系列在本行业找不到的大胆创意，包括为网络电话客户提供动态服务，全面调整零售商店的布置方式，使之充满欢快的氛围，并给人以高科技的印象，步入店内就给人以十分强烈的立体感，采用全新的排队管理方式，在商店外面安装互动式的显示屏等。

    与此同时，公司必须抛弃一些妨碍大思维的观念。例如，公司了解到客户并不喜欢商店内有太浓厚的商业气息：陈列着最新的手机，销售代表用时髦的术语，喋喋不休地向客户介绍产品的性能。因此，沃达丰公司把店面服务进行了简化，销售代表以一种全新的方式—像对待朋友那样—对待客户。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。