第2章　构建创意（2）

    “我相信创新是可以得到激发的。”海尔曼继续说道，“几十年前我们就已经发现，如果把幼小的啮齿目动物放到充满刺激性的环境，长大后它们的神经系统就会比不在这种环境下长大的同类动物丰富得多。”

    因此，管理人员需要的是如何激励大脑不同部位来形成不同寻常的联系。下面描述的5种构建创意的方法都是基于刺激这种联系的（参见表2-1）。第一种方法，我们称之为整合似不相关的概念，从似乎不相关的概念中找出与企业相关的东西，例如企业环境中的似不相关的变化发展的趋势；第二种方法是寻找行业外部的标杆，把其他行业的企业的最佳做法和自己的实践活动联系结合起来；第三种方法，宰杀圣牛，就是要挑战企业的既有观念；第四种方法，突破时空框架，则是要根据未来或以往的不同情景来分析当前的企业状况；最后一种方法，战略剥离，是把当前战略和极端的情况进行联系分析。需要注意的是，仅仅和企业内部的管理人员一起来运用这些分析工具是不够的，还必须请客户一起参与。因此，在最后，我们还要讨论如何和客户一起来构建创意。

    整合似不相关的概念

    考虑下列品牌和趋势（2007年前后）

    ?凯洛格玉米片和精神追求

    ?香奈尔公司和对环境破坏的担忧

    ?西北航空公司和健康

    在企业创新研讨会上，我常用的一个构建创意的方法是，请大家把两个似乎不相关的概念整合到一起。例如，把一个著名品牌和一个似乎并不相关的社会现象或生活方式趋势整合到一起。

    关键是要把似乎不相关的概念配对到一起，因为这样会拓展大家的思维，并有助于形成一种奇妙的联系。另外，要促使大家觉得这种构建方法很有意思，这样做的目的是构建创意，而不是评估创意。

    下面是这种构建方法的具体做法。

    1.创制企业的特色板。把参与者划分成每组6~8人的小组。给每个小组分发一叠杂志、剪刀、胶带或胶水及一张大型粘贴板，然后让每个小组都创制一张特色板（根据各种杂志拼凑一种特色形象）来反映某种品牌和本质特色，例如凯洛格玉米片、香奈尔或西北航空公司等的品牌特色是什么。

    2.创制趋势板。每个小组再创制一块反映社会的最新发展趋势的展示板，即趋势板。这些趋势可以是上面所提到的精神追求、对环境破坏的担忧和健康等，也可以是一些小时尚、在线社交网络、简朴的生活或网络电视；对B2B企业而言，这些趋势可以是诸如外包、多元化的劳动力或数字化的业务流程等。

    3.把发展趋势和企业状况联系起来。把每一企业或产品与各种趋势随机配对，注意不要进行意向性很明显的配对，并把各种可能的配对列出来。然后要求每个小组在分析产品和变化趋势的各种配对后提出富有创意的新概念，如开发某种新产品、开展某种业务活动等。

    在这里需要注意的是，应该真正突破条条框框的限制，把似乎不相关的方面联系并整合到一起。研究团队成员并没有像凯洛格玉米片目前所做的那样，只是关注家庭和健康，而是运用这一方法看到了慢用早餐的机会：以一种轻松悠然、乐在其中的方式用餐。研究团队把用餐提升到一种精神的高度，一种开启新的生活方式的高度，并建议在食品包装方面突出这种精神的内涵和形象。研究团队还建议凯洛格公司赞助在公园举办的练瑜伽功的群众性活动，参加这种大型活动的人士都可以获得凯洛格公司赠送的象征健康的碗钵。

    香奈尔公司的团队利用高档时装特征进行天马行空般的自由联想，并得出了一个全新的概念：“恐怖从来没有这么可爱过。”团队构建了这样一个产品系列，用风格粗犷的裤子和厚重坚固的鞋子，甚至狰狞恐怖的面具来加以衬托，并在乘飞机旅行时穿这种饰有香奈尔品牌名称的奇特时装来达成轰动性的效果。

    西北航空公司的团队则讨论如何利用关注健康的社会趋势来重新定位，使之重焕生机活力。团队构建了这样一个创意方案：在飞行途中供应更有益于健康的饭菜，乘客在机舱内可以锻炼身体，在到达目的地后还可以享受公司提供的户外活动。要实施这套创意方案，可以和自然健康俱乐部合作，这样就会使人油然而然地产生健康的联系。另外还提出一个口号：“让你在飞机降落时更健康！”

    在各行业的高层管理人员参与的研讨会上，我使用了这种方法来构建创意。其实，那些看似没有相关性的概念并非真的没有任何关联。那些构建出最成功创意的团队都是愿意用矛盾辩证的方式考虑问题，从正反两个方面考虑企业、产品或趋势。他们不仅从内部管理者的视角认真研究分析他们所在的企业，而且还从更广阔的外部视野来加以思考分析，从而产生了突破传统的创意。

    你也可以很方便地把这种方法运用到你所在的企业。例如，可以将你的公司和几个似乎并不相关的趋势进行配对分析，而非一定要和特定的相关趋势进行配对。

    寻找行业外部的标杆

    罗伯特·福布斯（RobertForbes）成立了DWR（DesignWithinReach）公司，旨在通过拓展精品市场的范围来改变室内陈设品市场。他没有去参观学习行业内成功的室内陈列和设计公司，因为他要改变的就是这些垄断型企业不肯善待客户的习惯做法。

    “你必须把目光投向其他行业。”福布斯对我说。那些垄断型室内陈列设计公司和中间商固守传统，客户订了货之后，往往要等好几个月才能收到货。福布斯学习了销售高档炊具的威廉姆斯·索诺马公司（Williams-Sonoma）的商业模式，参观了史密斯－霍肯公司（Smith&Hawken誷）销售高档园艺工具和烧烤用具的方式，还研究了豪华汽车公司的成功秘诀，研究这些企业是如何成功地创建合适的形象，如何让人产生一种神秘的感觉。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。