第2章　构建创意（6）

    BP公司的太阳屋加油站

    资料来源：TimBenson2007.

    英国石油公司（BP）的太阳屋加油站位于洛杉矶的奥林匹克林荫大道上，是美国的第一个环保加油站。加油站的设计建设考虑了对环境的影响，如采用太阳能的建筑板材，地板由可回收利用的玻璃制成。加油站还向顾客派发节约能源的宣传卡片。“但你们毕竟还是在销售汽油。”我这样对BP公司的品牌、营销和创新部的全球品牌经理维尼塔·兰纳妮（VinitaRamnani）说。“是的，我们确实是在销售汽油。”她回答说：“但我们已在洛杉矶建立了太阳屋加油站，并教育客户节约能源，现在就在为改善环境尽一份绵薄之力，以后还会做得更多些。”的确如此，BP公司已经把自己改造成一个超越石油行业的能源企业，在开发各种替代能源上投入了80亿美元的巨资。

    战略剥离

    最后一个创意构建方法是战略剥离，即把当前战略置于极端状态，运用战略剥离法确定企业的核心要素。把擅长的战略无限夸大，然后往回稍做调整。

    1.剥至核心。先列出当前企业使命和战略的所有要素。一般需要列出一二十个要素，这些要素往往都带有夸张而又含糊的修饰词语，如“全球视野”、“品质”、“卓越”等；然后每位管理者必须依次删除华而不实的内容，留下那些企业赖以生存的战略要素，直到战略要素变得很少，通常只有1~3个极其明确的要素，这样也就抓住了战略核心。这时，就已经把企业经营战略的不必要因素全部剥除，只留下战略核心要素了。对零售商而言，战略核心可能是“向高端客户提供独特的个性化服务”，也可能是“标新立异的产品风格”，还可能是“在大众市场建立充满性感或很酷的品牌形象”，但不可能三者兼具。希望战略核心不是什么含糊不清的“卓越”之类。

    2.先走向极端。接着设计各种激进的方案。可以这样考虑每一核心要素：“这一战略从各方面看都很好，但如果让这一战略走向极端又会如何？这一战略会给我们带来怎样的问题？”通过这种方法可以获得异想天开甚至荒诞不经的创意。让战略走向极端是因为它可能会不合常理、不可行或无利可图。例如，假如你的战略核心是独特的个性化服务，那么你会采用什么方式吸引客户，使他们赞不绝口但会让你得不偿失呢？如果你公司的产品线总是别具一格的，并为此沾沾自喜，那么，如果采取一项战略，生产一种极具优势的产品线，但没有客户来购买—这又会如何？

    3.收缩，调整。最后，你还必须收缩这些创意并稍做调整。先看看所产生的这些创意中哪些是有意义的。在这个时候，应该征求一下外部人员的意见，向专家或客户请教。有些创意可能是非常另类的，但却没有什么吸引力。对那些荒诞不经但令人兴奋的创意，这时候就需要重新考虑一下究竟是什么原因使人觉得它荒诞不经，然后修改调整一下，使之变得刚好可以采用或推行。最后要注意的是，为了把当前战略推向极端，需要同时考虑几个大胆的创意方案。

    阿贝克隆比&费奇公司（Abercrombie&Fitch，A&F）展示了如何年复一年地运用这一方法来构建大胆的创意。公司采取的是集中战略，即成为时尚性感的休闲服饰市场的首选。很多其他品牌都采取了类似的定位，但没有哪个敢采取如此极端的策略。因为公司以休闲性感服饰著称，“阿贝克隆比”这一品牌一直都在推动引领休闲性感服饰的潮流，一直都在走在极端的边缘，一直都在想方设法让这一品牌不断给人产生震撼。

    围绕这一品牌的争论总是沸沸扬扬的。不论是向女孩推销未成年人尺码的腰带，在其现在业已停刊的杂志《A&F季刊》上刊出裸体模特儿，还是在T恤衫上印制涉及种族、性别、同性恋或乱伦等充满争议的内容，“阿贝克隆比”品牌对粗野下流不加掩饰和限制。猛男（Hotguys）已成为“阿贝克隆比”品牌风格的一部分（毕竟，辣妹的时尚服饰穿着早已非常暴露了），但他们把这一品牌形象推进到接近色情的极端程度（想想《花花小姐》杂志刊登的性感健美的裸体男子）。通过采用俱乐部制而非零售制的方式，阿贝克隆比公司还把时装店的概念推广到一个新的极端（诸如Gap牌时装等）。公司在纽约的旗舰店特地装上木制百叶窗，似乎故意要让人觉得里面既没有什么产品也没有什么其他东西。而站在商店门口迎候顾客的则是两个半裸的年轻男士，面带迷人的微笑，像做健美动作那样，露出腹部六块肌肉。在店内，还是一种色情俱乐部的氛围：轰然的音乐、三层阴暗的房间、微弱的灯光，还有穿着紧身服装的性感员工。为了联系全球领导潮流的客户，公司还计划在像伦敦、洛杉矶和东京这样的时尚城市再开一些类似的旗舰店。

    并非所有的休闲服装品牌都像A&F公司那样根据生活方式采取极端的业务战略，有些（如H&M）采取极端的成本战略，有些（如Zara）采取极速的供应链战略，还有些（如L.L.Bean）公司则采取特别的服务战略。

    请客户参与构建创意

    前面所阐述的5个创意构建方法—整合似不相关的概念、寻找行业外部的标杆、宰杀圣牛、突破时空框架和战略剥离—都是从管理者的角度构建创意的。这5个方法都没有直接征求客户的建议，而只是间接地运用了客户的信息。但实际上，有些最具创造性的创意就来源于客户，因此，在构建创意过程中必须请客户参与。3

    在沃达丰公司发起上述“一鸣惊人”项目活动时，管理者都知道需要向客户征求“一鸣惊人”的创意。他们都知道在重新设计与客户的互动关系时，必须征求客户的意见，这样才能给客户提供令其惊喜的服务，使之保持高度的忠诚，向所有朋友或业务伙伴宣传推荐，并在移动服务方面花更多的钱—而在行业外部寻找标杆和宰杀圣牛是不足以做到这一点的。

    沃达丰的客户包括各种年龄段和其他人口统计特征的个人用户和有多种需求的企业用户。然而，标准化的客户满意度调查并不能起多大的作用，因为沃达丰已经在竞争中领先了。因此，它采取了新的方法来请客户帮助公司进行大格局的思维并确定极富胆识的创意。

    克罗蒂娅·拉维亚德(ClaudiaLaviada)是项目团队中最具创新精神的咨询师，我让她负责客户调研。她的研究团队请客户记下每天的手机（移动电话）使用情况，用文字和手机拍摄的照片来记录每次使用手机的感觉—不仅仅是通话的记录及感受，还包括手机是如何配合（或不配合）其日常生活和工作节奏的感觉，并分析原因。他们把客户请到店里，一起探讨商店的服务环境，请客户进行角色扮演—指出他们喜欢什么样的服务方式。他们请企业客户演示如何实际使用手机上网功能、用手机结算账单时的感受、如何才能把业务账单顺利地递交给财务部门。他们像客户那样体验购买手机、要求提供维修和其他服务的感受。最后，他们向客户请教在其他行业中有哪些企业的服务做得极为出色。在这些构建创意过程中，他们一直都在想象卓越的移动电话可以是什么样的。这一活动一共从客户那里获取了300多个创意，当然有些创意并没有什么很大的意义，只对现状略做改进而已，而其他一些创意则是突破性的。这些突破性的创意可以划分成七大重要战略计划内容，涉及与客户接触的方面，对从营销到采购、账单服务和维护等方面都做了重大调整。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。