第2章　构建创意（7）

    行文至此，你可能觉得这些都是老生常谈。现在几乎每个人都知道应该向客户请教，征求他们的意见。但大多数企业都只是让市场研究团队定期收集客户意见而已。收集的信息可能是准确有效的，但收集的方式则是老套的：现场调查、客户观察、在蓝天白云之下进行头脑风暴会议。管理者对企业内部和外部的情况都了如指掌，如果采用这些方式都无法从他们那里获取独创性的创意，而客户至多只是偶尔使用一下贵公司的产品，你怎么奢望他们能够向你提出什么真知灼见呢？

    要从客户那里挖掘大格局的创意，企业必须采用能够激发创新联想和创意形成的有效方法，就像在前面我们用来让管理人员构建创意那样。

    如何从客户那里获取大创意

    必须请客户到相关的环境中来构建创意，即把客户请到你想改变的环境中来。必须先让客户置身于实际的决策环境中，然后向他们请教该怎么办，而不是问他们有何感受。最后一点，必须请客户发挥创造力，请他们针对新的情况发挥想象力，而不是去评价现状。

    就像我们在沃达丰项目中所做的那样，要让客户积极地扮演多种角色。不要只是把客户请到会议室坐下，然后就让他们畅所欲言，这样可能会漫无目的，没有什么实际效果。事先就要精心设计构建创意的对象和程序，并用提纲的形式确定下来，比如要针对的是移动电话的摄像功能，这样客户就能明确目标，有的放矢。在此前提下，就要尽可能让他们自由发挥联想，以获取一些出人意料的创意。角色扮演能触发全新创意。给客户的自由度越大，他们就越能自由地激发创意，而不是重复你希望听到的意思。

    在请客户构建创意的过程中，应让管理人员参与其中，这也是很重要的。在很多情况下，客户不成熟的创意会闪电般触发管理人员的灵感，从而获取突破性的大创意。要构建创意，必须创造适当的环境条件，让截然不同的思维交汇一起，从而激荡出创意的火花。这就需要管理人员、设计人员或工程技术人员和客户一起来构建创意，直接交流，互相启发。

    邀请哪些客户来构建创意

    我们需要请对企业和产品都非常熟悉的客户来参与创意的构建。4统计抽样方法在此并不重要。能有效地代表目标市场的样本在构建创意时发挥不了什么作用。要请的是对行业和产品类型非常熟悉和痴迷的客户。

    如果你从事的是旅行和运输服务业，那么就请一些经常商务旅行的客户来构建创意。他们每年都乘过很多次飞机火车，住过很多家宾馆酒店，接受过很多种运输服务，办理过很多次通关移民手续等。不要向他们问些诸如旅途过程的琐事，而要直奔主题切中要害：如何在商务旅行中保持精神焕发而不感到疲惫乏味？在旅行前后有何不同的感受？公司如何在旅行途中能够随时向客户提供所需要的服务？

    如果你从事的是汽车制造业，就要去找那些车迷来构建创意。有一次大众汽车公司要研发高端运动车—GTI型车，我为其组织创意研讨会，公司邀请了一位60岁的车迷，这位车迷对汽车制造行业和车型非常了解，甚至比一些公司管理人员还要清楚。在另一次为研发斯洛克（Scirocco）车型而召开的研讨会上，一位大众汽车收藏家，他在20多岁时就开始收藏各类大众汽车，光斯洛克型车就收藏了30辆，由于收藏的车太多，他还专门租了一个仓库存放汽车。（其实，他是一个很正常的人。）

    如果你经营的是小企业，比如说牛排店，那么不妨请对牛排情有独钟的常客—比如像我和同伙那样的牛排迷—来议一议。这些人对现代形形色色的牛排店非常熟悉，常会有一些令人耳目一新的创意，他们对牛肉、店内氛围格调、音乐配置、灯光效果和切牛排的刀具等都有全面而独特的体验。

    总之，要找的是那些对产品非常狂热痴迷的客户。他们可能是终端客户，也可能是供应商或分销渠道经营者这样一些中间客户。他们会给你带来其他客户所不具备的全面而深刻的见解，他们的激情和新思维甚至超过你自己的员工。

    如何把客户的见解转化成大创意

    客户一般不会是经验丰富的战略思想家、产品工程师或创新专家，他们所提供的原始材料必须由大思维战略的项目团队来加以筛选评估。这就是在请客户构建创意的过程中项目团队必须参与其中的原因。对大思维项目团队而言，参与过程中的所见所闻是重要的刺激因素，能够激发出他们自己的创意。在客户创意研究会之后，项目团队需要把客户创意转化成真正有效的大创意。

    在请客户构建创意的过程中，要鼓励客户把创意详尽地阐述出来—不要加以评论、批评，也不要随便舍弃。要给团队成员安排适当的角色，让一些成员担任鼓励者，鼓励客户畅所欲言；让一些成员充当书记员，把客户的创意完整地记录下来；还要指定一名成员主?协调工作，使讨论不离主题，有目标地进行下去。

    每个人都能贡献大创意

    由于互联网和其他新媒体的出现，我们很容易请人来构建创意。我们不必一定要用小团队的形式来构建创意，我们甚至可以超越员工和客户的范围，使用互联网在大范围内进行创意的构建。

    你用这种方式找到的一些人甚至会乐于帮你落实他们构建的创意。在2007年的超级碗美式橄榄球联赛期间，美国国家足球联盟广播网播放了一个由客户制作的多力多滋薯片（Doritos）的商业广告，在播放奥斯卡金像奖颁奖典礼的广播网中，多芬也使用了这一招。

    客户对这种共同制作产品的方式可能会很感兴趣。美国的“丝丝入体”购物网站（Threadless.com）和中国的香木措网站（bananapapaya.com）就是这样做的。先由客户来设计T恤衫，然后再由公司来制作。回忆一下前面提到过的车迷，他们非常喜欢参与自己汽车的制造过程；类似地，我和朋友们也非常乐意和一位顶级厨师一起来烤制牛排。

    无论何时何地都可以产生创意。重要的是如何在组织内外寻找合适的创意，并构建一个有效的机制来随时捕捉创意。我们在这里所阐述的方法对构建创意是非常有效的：到其他行业寻觅突破性的创意、宰杀圣牛、回顾历史和展望未来、剥离战略等。更重要的是，思想要开放，要能够敏锐地发现其他人所看不见的不同概念之间的关联。如能这样，你就可能会发现凯洛格玉米片和精神之间的关系比你所能想象的还要多得多。

    玉米片的发明者约翰·哈维·凯洛格（JohnHarveyKellogg）医生和威尔·凯斯·凯洛格（WillKeithKellogg）兄弟俩，恰好是赞成全面关注营养的基督复临论者。他们提倡节制性欲、饮酒和咖啡，主张吃以玉米或大米为主的素食。这就是倡导素食成为美国家庭早餐主食的远景，使早餐行业发生了革命性的变化。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。