一页纸项目管理的实际操作案例(2)

　　概述和预测

　　用现有系统进行新软件的测试比预计的要复杂，预计一定限度内超出成本的部分都能得以补偿。

　　项目中期报告

　　只要看看这样的一圈图：目标——任务——目标日期——时间线——负责人——成本——概述和预测（表6.4中箭头所指），你就能很快明白一页纸项目管理的精髓所在。在表6.5中，1995年7月的图示里有更多的地方被打上了点，这就是你所期望的项目进展，留心那些已落后于时刻表的任务。“泊车与景观”（第6行）有两个空圈，意思是落后两个月了，在最底部的“概述和预测”一栏里就要对这种滞后的情况加以说明：“大雨和泥泞延误了施工。”“补救措施已出台。”其他延误了的任务还包括“主楼完工”（第10行），“外墙和玻璃”（第11行），“安装支架”（第13行），“安装自动起重机”（第14行），“软件设计及安装”（第16行）。

　　你并不想对潜在的问题加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦诚相见，积极地面对它们。在概述中你这样写道：“达到12月31日上线的目标虽然有困难，但是比起上个月情况有所好转。”这就是对形势的客观陈述。项目因没有按时完成而陷入困境，但是由于情况已有了足够的改善，所以项目团队仍然对最后完成任务充满自信（事实上，他们后来确实是完成任务了）。

　　现在已经完成的任务有“授标合同”（第1行），“工地拆迁”（第2行），“系统软件设计”（第3行），“计算机硬件说明”（第4行），“工作站设计”（第5行），还有“地基与基础”（第7行），“梁柱”（第8行）和“顶盖”（第9行）。

　　其他任务还没开始，你要说明它们应该是在什么时候开始，然后在这个月里画上一个圆圈。例如，“安装计算机硬件”（第12行）将于1995年8月开始，“用户训练”（第17行）将于9月开始，“职工身份转变”（第20行）和“存货转让”（第21行）将于11月开始并结束。

　　在“主观任务”栏里，表6.4阐释了“内部软件运行”（A行）已在整个项目中充分发挥作用；“按时上线”（E行）在头五个月里是绿色的，但是形势发展不妙而无法满足项目的最终截止时间，所以后面的两个月都被标上了黄色；“外部软件运行”（B行）和“软件测试操作”（C行）现在就是黄色，这就意味着它们当前需要采取补救措施。此前，这两项任务各有两个月是红色的，意思是它们的杂乱无章已经威胁到了整个项目。

　　预算和成本

　　从表6.3开始建筑预算表中所显示的都是绿色，也就是说情况是正常的，它表示已经花费掉的费用为350万美元，持续的绿色表示到目前为止一切正常。系统预算已花费210万美元，黄线表示这里超出预算的部分仍在预料之外。人力预算部分已有多于50％的耗费（线条已越过一半），但是由于线条是绿色的，所以它仍是在预算之内。

　　概述和预测部分要说明任务延迟的原因、系统所遇到的挑战、超出的预算，而且要对不远的将来做出展望。从文字和图表，尤其是根据上两个月的报告来看，情况仍是让人乐观的。

　　项目后期报告

　　表6.6中，除了三项任务其他任务都完成了。其中“用户训练”（第17行）和“存货转让”（第21行）两项任务是提前完成的，“软件设计及安装”（第16行）也被列在了时刻表上，计划在下个月完成。

　　三项主观任务进展得不错（绿色），但是有两项仍处于麻烦中。仔细观察和主观任务相对应的目标，“内部软件运行”（A行）和“软件测试操作”（C行）两项主观任务在它们所对应的目标处被标上了圆圈，这表示和这两项任务相关的目标已经实现，其他三项任务的目标则是还有待实现。“按时上线”（E行）有绿色线条，需要注意的是遗留的两项主观任务上的黄线表明“外部软件运行”（B行）和“完全合并操作”（D行）这两项任务执行速度缓慢，但是还没有到使按时上线的任务延迟的地步。

本文摘自《一页纸项目管理》

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　　 不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。
　　本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的‘意义。