什么是预测商业

　　以一个宏观的角度来看，预测商业是20年前就开始的一波趋势的结果。在20世纪80年代及90年代初期，企业开始了解到，为了确保对顾客的服务或供货顺畅无忧，他们必须跟供货商更加紧密地结合——“供应链管理”从此成为商业词汇中的一环。所谓供应链的概念，其实是一种“做出来就有人买”的思维。

　　然而，某些知名企业“做出来了”却没有顾客来买，证明这个冠冕堂皇的观念有其局限性。他们误判发展趋势，对产品的需求预测不当，留下了一大堆遭到报废命运的存货。供应链管理失灵的一个最戏剧化的例子发生在2001年，当时思科（Cisco Systems）发现他们持有巨量的零组件与未完成品的存货，被迫必须抵消高达22亿美元的账上存货价值。尽管思科已经从这个事件中恢复过来，继续成长，但是该公司无法在问题一发不可收拾之前侦测并矫正却引起了众人对实时商业应用在把制造外包出去的大型复杂企业上面产生了严重的质疑。如果一个向来以在24小时之内就能做到收支平衡而自豪的现代化的实时企业尚且无法避免命运的轮回，这对其他企业来说意味着什么？

　　企业的下一轮革新称之为需求链，一种“有人买才开始做”的思维。现在，你家附近的食品店运用的正是这样的经营模式，你点了最喜欢的三明治，他们在几分钟之内就组装完成给你。戴尔（Dell）便是计算机业中运用接单生产法最广为人知的企业。同样，汽车业在欧洲是制造业当中典型的接单式生产的例子。不过，接单生产也有其局限性，这种生产方法显然无法让顾客享受到购买当天就把新车从经销商处开回家或马上就可以用到新计算机的那种立即的乐趣。有些人会认为，这种做法不过是把存货的压力移转给供货商，谈不上发明出满足客户需求的新型商业模式。

　　反之，预测商业体现了我所谓“渴望网络”（eager network）的概念：“因为你知道需求将至，所以开始生产。”借由这个观念，企业可以同时免于供应链与需求链的陷阱。你自己既不需囤积存货，也不必逼你的供货商这么做。你更不会落入在适当的时机却没有足够多适当产品的窘境，因而错失商机。

　　然而，你要如何深入不确定性的国界，挖掘出无限商机呢？正如我所说的，以实时信息为养分的预测商业可以告诉你答案。

本文摘自《第三次企业思维革命》

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　　 本书中所讨论的预测商业的原理是极为高瞻远瞩的概念，以至于我们的某些客户不愿意透露他们打算如何应用。其中一些企业才刚刚开始思考，而我们推测另外一些企业在落实这个观念方面已经走得相当靠前了。无论如何，现在市面上讨论这个主题的公开信息可谓凤毛麟角，并非预测商业的方法论未获运用的关系，而是因为许多高级主管相信他们所勾勒的愿景为企业带来竞争优势，而他们还不打算公之于世，与众人分享。
　　在本书中，我将分享我自己的公司、我们的客户以及其他一些产业先驱在实践事件驱动型企业上面的经验，并回答当今最为核心的问题：“我应该如何驾驭与运用对自己的顾客、流程、资源与公司资产的所有信息，以确保公司长久的繁荣兴盛？”